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2014-05-05

在之前的文章中,一鲨分析了一季度家电市场的发展大势,家电整体市场虽然疲软不振,但在每一个微观品类却战火纷飞。在仿佛最不起眼的微波炉市场,争斗长达十年之久的格兰仕与美的,正在发生实力变化,而这一切折射出中国品牌未来的发展路径。

最近两则事件引起了一鲨的关注。

其一,414日,格兰仕(中山)电器有限公司约2000名工人从凌晨零点开始,将宿舍、饭堂、车间流水线、超市、大门、电动叉车、警车以及办公室电脑设备等悉数砸毁。据工人说,“事发的主要原因是格兰仕给的工资很低,只给原来招工时承诺的三分之二,招工时说3000-4500元,每个星期都有休息,包吃包住,可是进来后根本不是这样。”

其二,来自家电市场监测机构中怡康的数据,20143月份,美的微波炉的市场零售量、零售额,分别以6个百分点,超越格兰仕成为中国微波炉零售市场第一。

格兰仕从1993年开始做微波炉,当时基本没有人看好,格兰仕在全国数百家报纸、杂志开辟“微波炉美食”专栏,在中国人中推广微波炉。功夫不负有心人,格兰仕开创了微波炉品类,连续十多年位居市场第一,在1999年甚至达到70%的市场份额,格兰仕也成为微波炉的代名词。

虽然后来格兰仕从微波炉向空调、洗衣机等产品拓展,但微波炉作为其老本行一直是其重中之重。为何格兰仕会在老本行遭遇败局呢?一鲨认为原因有三。

首先,格兰仕所奉行的“价格战”策略让自己脱颖而出的同时,也极大的损害了自身和整个市场。

格兰仕垄断微波炉市场的法宝是“价格战”,19968月,格兰仕微波炉第一次降价,平均降幅达40%,当时一台松下微波炉在中国市场售价为3000元以上,而格兰仕微波炉的价格则控制在1600元左右,仅相当于前者的1/2。此后7年间,格兰仕共进行了9次大规模降价,每次降价幅度一般都在30%-40%

价格战杀伤力惊人,一下子将国内市场微波炉厂商数量从100家打到不足30家,也使格兰仕的市场份额高举第一。然而,杀人一千、自损八百,格兰仕疯狂的价格战也使其利润大幅度下降。为了保持低价,格兰仕不得不降低企业运营成本,工厂工人闹事与其不无关系。同时,微波炉价格的大幅下降,虽然有利于消费者,有利于微波炉的普及,但对于微波炉整体市场而言则是梦魇。

其次,格兰仕选择的“低成本”模式使其无力投入进行技术创新,由此被在技术上高举高大的美的偷袭成功。

格兰仕将更多的精力放在价格战上,是因为奉行传统的中国制造思路,即低成本制造、低价格销售的模式。由此,格兰仕陷入恶性循环,为了维持低成本,无法进行较大的投入来技术创新,产品上没有突破,于是不得不降价,降价又会影响研发的投入。

事实上,格兰仕也在宣传自己的技术研发,不过,其技术研发大多停留在产品的外观形状、颜色等方面的微创新上,实质的创新比较少。例如,格兰仕在1999年推出全球第一款“黑色”的微波炉;2012年推出全球第一台“圆形”的微波炉等。相比之下,美的针对消费者对微波炉“食物变干变硬,口感不好”的抱怨,投入数千万,研发三年推出食神蒸霸,通过微波加热水产生蒸汽,把食物蒸熟或加热,实现了偷袭成功。

再次,格兰仕长期的低价营销策略也使其背上了低端形象的帽子,相比之下,美的大做整合营销,并大推高端产品,树立了自己高端的形象,这也是两者实力对比发生变化的原因之一。

格兰仕和美的这两个冤家,因为选择了不同的发展策略和路径,因此也形成了不同的品牌形象。格兰仕因为总是打价格战,被冠以“价格屠夫”,在消费者眼里形成了低价、低端的品牌形象。不仅仅是微波炉领域,格兰仕在其他家电产品方面也实行低价营销策略。例如,2012年,格兰仕推出售价999元的6公斤滚筒洗衣机,仅为同样规格国产品牌的1/3,外资品牌的1/5

反观美的,在营销上,2013年初斥巨资冠名东方卫视的“顶级厨师”节目;20137月,独家冠名湖北卫视“我的中国星”节目,在央视一套黄金时段高密度投放广告等,开始将自己的产品与消费者的生活方式结合起来,宣扬一种精神。

在价格上,美的和格兰仕迥然不同。去年4月,美的厨电宣布在百货超市停止销售399元以下的微波炉,在家电连锁店停止销售599元以下的产品,向低价say no。今年3月,美的更是发布售价2万元的X7微波炉,以及售价100万元的智能整体厨房SK1

在一鲨看来,高价产品更像是一个噱头,是为了树立自己的高端形象,显示自己的技术优势。虽然卖出的大部分还是中低端产品,但有了这个2万元的微波炉,和100万元的整体厨房,消费者一下子就将其和技术高手联系起来了。

在品类拓展上,格兰仕和美的也走了不同的路径。格兰仕是在垄断微波炉后,发力空调、洗衣机等白电领域,而且走的都是价格战的路数。美的厨电在微波炉取得一定地位后,却走的是智能整体厨房的路径,靠向智能、互联网。

可以说,微波炉虽小,但因为其使用频率很高,在厨电中地位关键。这就像是路由器在智能家居中的角色类似。微波炉之于厨电的重要性,可谓一荣俱荣一损俱损。

小小的微波炉,却绵延了十多年的战火。格兰仕和美的,一个向左,一个向右,结局已经注定。

2014年,随着BAT布局本地生活,几乎快被人遗忘的团购行业骤然升温,昔日的千团大战演变为美团网、大众点评和百度糯米的“三国演义”,团购成为互联网巨头角逐的另一个战场。百度的加入正在使糯米嬗变,百度与百度糯米正在结成“连环马”,形成攻守兼备的棋局,团购行业格局正在发生改变

从千团大战到三国演义:慢就是快

团购曾经是昔日的热门行业,上千家团购网站上演的千团大战曾经蔚为壮观。然而,时过境迁一切犹如过眼烟云,最后的PK在美团、大众点评和百度糯米三家公司间展开。

姑且不论三家公司背后的BAT因素,这三个公司能够坚持到最后的秘诀竟然是“慢”。在拉手网、24券、窝窝团等大肆烧钱进行大跃进之时,这三家公司却选择默默发展自己的业务。

例如,美团网的业务布局并未先从一线入手,而是从二、三线城市开始,夯实布局后再反过来做一线。大众点评则更是众所周知的慢公司,从上海大本营入手慢慢拓展,即使到现在也不过只有40个城市,相比其他互联网公司,大众点评扫街的模式更像是线下公司而非互联网公司。

百度糯米更是如此,在被百度收购前,糯米网率属于人人,但人人为了上市的财务报表,不能投入太多资金给糯米烧钱。受限于资金的糯米网于是压力重重:积累的用户不如大众点评,投入的营销不如美团。然而,正是这种重压,逼迫糯米网去内部挖潜,提升自己的单兵素质和效率,例如在审单人数上,糯米曾经是30人,而美团高达180人,但美团的团单量并没有达到糯米的6倍。

团购行业的竞争是一个持久战,那些昔日的宠儿们早早地资金链断裂被扫地出局,而更坚持业务拓展布局的美团、大众点评和糯米则熬了下来,从而获得了巨头的青睐。

团购成本地生活O2O的核心,成败关键在于人、“连接+找到”和服务

BAT巨头之所以看中团购,还是因为本地生活O2O概念的兴起,虽然京东等也在推零售实物O2O,但相比之下本地生活O2O显然拥有更加无限的潜力和商机。随着团购行业由快速爆炸后逐渐企稳,用户对团购的接受度和习惯也沉淀下来,团购从一种新的购物行为变成一种习惯和生活方式,而且团购公司积累了丰富的线下商家资源,从而成为承载本地生活O2O的核心平台,这是团购再次走红的本质原因。

BAT加入之后,团购已经不再是团购,而变成本地生活O2O大棋局中的核心环节,因此团购之间的竞争将实现升维,变成三大巨头本地生活O2OPK,由此团购企业的竞争态势将呈现明显的不同,成败与否将受制于本地生活O2O的成败。

一鲨认为,互联网时代商业模式的核心之一是“连接”,如QQ和微信是 “人与人的连接”,百度搜索是“人与信息的连接,淘宝则是“人与商品的连接”。核心之二是“找到”,依靠互联网的技术,实现人更快、更智能地“找到”信息、商品、

本地生活O2O也是这样,其本质是“人与服务的连接”,要帮助“人找到服务”。因此本地生活O2O的战场将有三个:人(流量)、连接+找到(包括技术在内的整体打法)、服务(线下商家资源),能否拉来更多的人,能否更容易地帮助人们找到服务,能否拥有更多的商家资源,成为本地生活O2O能否胜出的关键所在。

百度糯米的核聚变,打一场不仅是团购的战争

首先是人(流量)的PKBAT看似都不缺流量,但具体到美团、大众点评和糯米的竞争上,关键是看各自后台的整合和支持力度。

阿里对美团的支持力度最弱,持股美团只有10%,在38日的淘宝生活节上,阿里撇开美团采用手机淘宝作为主战场,以及独立开发淘点点等举措说明,阿里与美团之间的融合力度有多弱。

大众点评获得腾讯入股并入驻微信,仿佛使其获得了移动端的流量,然而根本的问题是,腾讯平台的流量多是“人与人的连接”,如何从“人与人的连接”实现到“人与服务的连接”是个难题,因为人们来QQ和微信主要是为了聊天,而非购买服务。

百度全资收购糯米,得以实现更为深度的整合。以3.7百度糯米女生节来说,就获得了百度强大的流量支持,日活用户翻了一倍,客户端用户量超100万,甚至在37日当天出现了宕机,这种流量的剧增让百度糯米自身都出乎意料。

其次是“连接+找到(包括技术在内的整体打法)”的竞争。百度在PC时代的成功就是将人和信息的“连接和找到”做到了极致,这也是百度在移动互联网时代的差异化优势,百度糯米将能够实现对百度在技术方面的借势。例如百度糯米可以通过大数据等技术手段在数亿用户以及海量团单和线下商业服务的连接中实现一对一的精准匹配和个性化定制、推荐服务,挖掘其中蕴含的商业价值。

更重要的是,团购的未来竞争关键是搜索技术。团购行业从出现时的一日一单变成一日三单、一日多单、多品类商单、最后变成多城市多商圈、全街道无缝覆盖,能够匹配用户的全部线下服务需求,意味着消费者的需求越来越以位置为基础,可选越来越多,渗透率越来越高,所产生的聚变效果也就更明显,从而再次变成了一个“搜索”。这说明未来团购的竞争关键也是搜索技术,即海量团单上线后,如何实现对用户搜索需求的快速精准匹配,这无疑是作为搜索老大的百度的强项。糯米的搜索系统与百度的搜索技术进行整合,从而可以为用户带来更加智能和优选的体验。

再次是服务(商家资源)的竞争。在这方面,糯米相比美团和大众点评处于劣势。然而,百度进入之后,糯米将能够与百度的资源进行整合,从而实现核聚变。百度的地推资源是BAT里面最强的,拥有超过2万的代理商和2万多的直销团队,具有对全国600多个城市的潜在服务资源进行覆盖的能力,借助百度的地推资源加上糯米本身的力量,同时百度强大的资金实力也将弥补糯米之前不敢花钱推广的劣势,这将有望实现商家资源的迅速扩张。

更可怕的是,百度糯米在和商家对接时,讲述的将不再是团购的故事,而是依托百度的互联网资源讲包括本地生活O2O在内的更大故事。百度糯米将不仅仅可以为商家提供团购方案,而是给商家提供包括流量、CRM、技术等在内的整体解决方案,这是其他团购网站无法实现的。

象棋中有个术语叫“连环马”,即对弈中的一方两马成互相连络、保护之势,在己方阵地能强化防御能力,在对方阵地能增强进攻力量。在团购的三国演义中,糯米相比来说是最弱的,但百度的加入,借助百度在“人”、“连接+找到”和“服务”方面的资源和优势,以及百度糯米在团购上的固有优势,百度与百度糯米正在本地生活O2O和团购的棋局中形成攻守具备的“连环马”棋局。

有意思的是,美团目前还在用0毛利、包销等团购的打法,与百度糯米和百度的“连环马”阵势不可同日而语,无论给商家提供整体解决方案,还是在技术上向智能搜索、智能推荐的升级,都是如此。3.7百度糯米女生节只是一个前戏,显示出百度糯米嬗变所迸发出的可怕力量,更全面的决战还未开始,但这场战争已经注定不再是一场仅仅团购的战争。

如果把团购业的竞争比作一个万米长跑,那么胜出的关键不是冲刺而是耐力。美团和大众点评暂时领先,但截止到现在其实刚刚才进行了500米,昔日的糯米靠稳健奔跑实现在第一阵营中不掉队,而获得百度强大助推之后的百度糯米,并不仅仅是换了个名字,其内部完成了核聚变,整体已经焕然一新,一场弯道超越的好戏即将上演。

2014-05-04

44日,途牛向美国SEC提交了招股书,开启上市进程。和携程、去哪儿网、艺龙等不同,途牛不仅身后没有大佬撑腰,而且其商业模式也显得颇为另类。随着在线旅游市场快速迈向移动时代,“另类”的途牛能够在众巨头的夹缝中实现弯道超车吗?

429日,身处风口浪尖的途牛以一纸增补文件让更多人看到了其超车的动力,途牛的招股书增补文件中突然出现了携程的身影—-携程认购途牛1500万美元股份。被同行真金白银的认可,是对途牛商业价值最好的证明。

品牌游or DIY游?

在线旅游市场上,携程和艺龙主要是在机票和酒店方面切入,去哪儿网也是从机票比价搜索起家,然而途牛则一开始就定位在了休闲度假产品,包括跟团游和自助游两类度假旅游产品。

可以这么类比,携程和途牛的不同,就像电脑市场上的DIY攒机和品牌机,在携程,人们主要是自己选择机票和酒店来进行组合实现自己的出行,而途牛则销售现成的度假产品,其采购上游供应商提供的产品,然后自己打包、组合,提供给用户选择。姑且一个称为DIY游,一个称为品牌游。

那么,未来哪个更有前景呢?艾瑞的数据显示,在机票、酒店、度假三大块业务中,机票在线预订从2013-2016年的年复合增长率为20.9%,酒店在线预订从2013-2016年的年复合增长率为21.0%,在线度假市场同期的年复合增长率为35.6%。在线度假市场增长更快。

一鲨认为,在移动时代,人们的生活节奏加快,加上信息泛滥,人们越来越讨厌选择,更喜欢简单、傻瓜式的购物或生活方式。在保障用户体验和性价比的情况下,人们更喜欢选择傻瓜式的度假产品,而非自己费力去选择机票、酒店,因为这样会耗费更多精力。专业旅游发烧友当然是例外,大众会更青睐品牌游,就像在电脑市场品牌机战胜DIY攒机一样。

重模式 or 轻模式?

途牛虽然也是在线旅游公司,但其运营模式却很“重”,这也是其另类的地方。相比其他在线旅游公司主要是搭台给其他公司唱戏不同,途牛目前有400多个旅游顾问,其中大多数已经在该领域服务多年,此外,途牛还有15个线下服务中心。

移动时代谁能笑到最后?一鲨认为,并不是最有钱或者最吸引眼球的公司,而是用户体验最好的公司。从这个意义上说,移动时代反而是那些更“传统”的公司的礼物,因为在具有扎实基本功的基础上,一旦在移动渠道方面发力,将更有竞争优势。我老举的一个例子是京东,京东这么多年做得都是很苦的供应链服务,建物流、搞库存管理等,之前大家都认为京东在移动时代没戏了,然而正是因为京东做好了供应链端的内功,才吸引了腾讯的投资入股。

《创业家》的牛文文的点评非常有道理:一贯埋头深挖护城河的土鳖东哥竟然最先获得了移动的船票。那些痴迷于学习甚至代言互联网思维的创业者要明白,埋头建体系比空喊思维更重要,先辛苦当猪才能等来台风,台风还没来就飘上天的,不是猪,是风筝。

途牛的400个旅游顾问和15个线下服务中心就是如此,度假产品是机票、酒店、行程等的聚合体,因此更加复杂,对服务的要求也更高,如果服务做不好,不能保证用户体验,将形成差的口碑传播,这是途牛不得不将公司做“重”的原因。在移动时代,口碑传播更加变本加厉,为了获得好的口碑效应,实现前端的“轻”,就要将后端变“重”。

大数据 or 固定化?

相比大多数在线旅游公司提供固定化产品,途牛还有一个“另类”,那就是将大数据用于产品的设计。即通过收集、筛选和计算海量数据来整合信息,根据数据的反馈做动态的打包和组合,为用户提供更为个性化的产品。途牛还推出了“定制游”的预订体验,类似在线旅游方面的C2B定制。

移动时代,人们对于旅游产品的购买也是随时随地,手机相比PC的屏幕更小,人们的注意力也更加短暂,如何精准匹配用户需求成为移动时代决胜的关键所在。基于用户的特点、喜好等数据,进行分析,从而帮助设计、优化产品,做到产品的个性化设计,这个就是一鲨多次提到的互联网思维下的产品开发闭环。

劲旅咨询最新发布的数据显示,“途牛旅游”APP 139%月环比增长的下载量位列今年3月份增长最快的旅游行业 APP 之首。这个数据令人诧异,在线旅游市场正在经历深刻的变局,携程和去哪儿网在百度的介入下酝酿合并,腾讯投资的艺龙和同程旅游刚刚宣布了战略合作,BAT巨头正在大举进入在线旅游行业,途牛作为一个没有后台的小公司可以说生活在巨头的夹缝中,能在移动端取得如此的成绩令人吃惊,此外,对中国题材金融产品颇具眼光的投资界巨鳄红杉资本,也开始公开认购途牛股票。

一鲨认为,移动时代意味着规则的重新洗牌,对于一些公司来说恰恰意味着弯道超车的机会。对于途牛而言,虽然没有后台可以依靠,但其把握住了一个巨头们忽视的休闲度假游市场切入,恰恰适应了目前人们追求傻瓜式生活的趋势。而“重模式”也是把握了用户体验这个在移动时代更加重要的核心,大数据的引入也顺应了移动时代的用户需求,一旦在美上市,将获得加速的势能,有望在移动端弯道超车。

途牛在强敌环伺中杀出一条路,靠得是什么?靠的是眼里没有对手,当你眼里没有对手时,才能从最纯净的商业规律出发,走出一条更有差异化的道路。

2014-04-30

最近,任正非对2014年展望的内部讲话引发了业界关注。根据华为2013年报显示,华为以395亿美元的总营收,首次超过爱立信登上全球电信设备制造业榜首。华为在设备领域实现了3G时代的弯道超车。同时,华为在加快拓展终端市场,希望开拓一个全新的市场。那么,华为是否能够借助4G时代实现手机市场的弯道超车呢?

一鲨喜欢用势、道、术来分析一个企业,势即企业所面临的行业、市场环境的大势,道即企业的发展战略、大道,术则为企业的战术、打法。那么华为终端在4G时代的势、道、术如何呢?

势:国产手机品牌面临难得的4G机遇

一季度,全球和中国手机市场出现了下滑,这表明2G到3G、功能机到智能机的红利正在消失,下一个大市场将是3G到4G的切换,这个就是华为所面临的行业大势,也是最大的机会所在。

更重要的是,中国4G与当年3G相比有了翻天覆地的变化,这给了华为这样的国产手机品牌以借势崛起的机遇。昔日中国不断延迟3G牌照发放,使得华为们只能墙内开花墙外香,艰苦地在国外苦苦打拼。现在虽然全球已经有数十个4G网络部署,但是从实际发展上来说,中国4G市场起动的其实并不晚,依托巨大的用户基础,华为等国产品牌有了发展的丰厚土壤。

4月22日,华为荣耀发布了7寸屏幕的荣耀X1 4G手机,该版本支持全球领先的LTECat 4技术,同时支持移动/联通双LTE 4G网络。4月29日,华为荣耀X1 4G版手机在华为商城和华为荣耀天猫旗舰店免预约发售。可以看到,华为在很好地利用国内4G起动的机遇,加紧拓展中国市场。

此外,新一届国家政府对国产品牌的崛起非常关注和支持也是很大的利好,总理不断在国外推广中国的高铁等国产品牌和技术,也给了华为们很大的鼓舞。4G上,最先发布的是TDD LTE,也表明了国家对民族技术的支持决心。

道:端到端战略做支撑

华为在设备领域之所以称雄的一个秘诀,就是为客户提供交钥匙(turn-key)的解决方案,这使得客户可以傻瓜式的获取自己想要的一切。一鲨姑且将其称之为“端到端战略”。正是靠着这个战略,华为发展了从网络设备、手机终端到手机芯片在内的端到端全套解决方案,而这种无心插柳的举动在4G时代给其带来了巨大的支撑。

在网络设备上,华为已经与爱立信并驾齐驱成为设备领域的双寡头,在4G上更是保持领先,如在213张全球建设LTE网里面,华为占据了100张,还有80家EPC网络,同时获得将近超过200多个LTE合同。自2010年以来,华为贡献了最多的LTE/LTE-Advanced标准专利,成为全球第一。

在芯片上,华为旗下的海思半导体在4G时代也浮出水面,引发大家关注。如,华为海思是第一家推出150Mbps速率芯片的厂家,其第一款TD-LTE产品在2012年10月于日本上市。当时也是全世界第一款支持下行150Mbps的终端。据说,华为海思还将发布下行达到300Mbps的芯片。

4G和3G相比,技术更为复杂,这不仅表现在网络设备上,对手机的要求也更高。这使得那些既拥有网络设备又拥有芯片的华为,相比苹果、三星等3G时代的领先者反而具有差异化的门槛。

例如,正是因为华为有4G全套网络设备,所以使其在开发4G手机时可以搭建完整、真实的手机实验环境进行测试,网络设备部门和手机部门在研发上也能实现互联互通。相比之下,没有网络设备的手机厂商只能租用专门的4G试验室,这种试验室不仅收费高,而且时间也受到限制。众所周知,对于新型制式的手机开发,测试是非常重要的,需要在测试中发现问题,解决问题,对于保障手机的稳定性非常关键。

以华为荣耀X1 4G版为例,其支持全球领先的LTE Cat 4技术、2.4/5GHz双频WiFi等,支持中国移动/中国联通的4G/3G/2G网络,还支持LTE Cat 4技术,可带来112Mbps的最大下行速度,如果没有端到端的战略做护航的话,很难能实现将如此多的前沿技术于一身还同时能实现稳定性。

术:互联网思维谋篇

虽然“势”不错,“道”很强,但近年来,华为终端也受到了诸多质疑,集中的就是说其B2B的烙印太深,缺乏消费者基因和互联网思维。不过,令人欣喜的是,华为这头大象也能放下身段,虚心学习,并与粉丝和用户进行互动,正在这方面迅速补足。

去年,华为顺应互联网大潮,将荣耀品牌独立发展,按照互联网的方式进行运作。通过和各大电商合作,并建立自己的华为商城,华为荣耀大幅度降低了渠道成本,得以将手机的价格做到最低。同时建立了自己的“花粉俱乐部”,构建自己的粉丝生态圈,开始积极与粉丝互动,听取粉丝的反馈,建立从产品开发到用户反馈再到产品优化的闭环。

今年4月8日,在小米的米粉节当天,华为荣耀也搞了个狂欢节,联合多个电商渠道共同促销荣耀全线产品。这一切都说明,华为在努力地在互联网化的运作,虽然其对互联网思维的理解仍需提升,但其技术研发、质量控制等方面所积累的能力是一般互联网公司短时间难以追赶的,这是护城河。

如果说手机在1G时代是摩托罗拉的时代,2G时代是诺基亚的时代,3G时代是苹果和三星的时代,那么4G时代将有机会迎来新的洗牌和变脸。华为这样的民族品牌,在通信设备领域卧薪尝胆实现了在2G时代的突围、3G时代的超越,在4G终端领域迎来了弯道超越的良机。

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南冥一鲨(微信号:southsharker),互联网算命大师,上知行业发展的大势走向,中知新闻背后的八卦逸闻,下知互联网与你的结合的G点!

我在百度百家、新浪微博、新浪博客、搜狐博客、搜狐新闻客户端、Techweb、Donews、艾瑞等均拥有专栏,名称均为“南冥一鲨”,欢迎关注。

2014-04-29

428日,阿里巴巴宣布和云锋基金以12.2亿美元购得优酷土豆普通股7.211亿股,阿里巴巴持股比例为16.5%,云锋基金持股比例为2%。完成交易后阿里巴巴将委派其CEO陆兆禧加入优酷土豆董事会。

针对阿里入股优酷,业界一片喝彩声,大多认为阿里入股优酷将改变视频行业的发展格局,有助于阿里未来的上市估值。然而,一鲨认为,且慢喝彩。阿里入股优酷,的确将深刻改变视频行业的竞争格局,视频行业将从以前的点对点竞争变为生态体系的竞争,然而依靠整合建设生态体系的做法也面临诸多难题。

视频行业竞争从点对点到生态体系PK

阿里入股优酷,开启了视频行业拼爹时代的来临。BAT巨头正在全面进入视频行业,百度通过爱奇艺已经在视频行业站位,腾讯视频则频频传出入股整合的消息,现在阿里入股优酷,更是意味着视频行业的竞争升级。

以前的视频行业,多是点到点的竞争,如基于内容的争夺或者基于流量入口的竞争。视频行业已经陷入烧钱买剧的恶性循环,为了拿到独播剧,视频公司表面看拼的是内容,但实质拼得是资金实力。即使对于合并了土豆的优酷,也感到资金吃力,此次选择阿里而非腾讯,更是“要钱”的成分大一些。

互联网巨头入主视频行业的深刻背景是客厅争夺大战,是娱乐帝国的梦想。在PC、平板电脑、智能手机三大设备增长放缓的情况下,客厅成为下一个争夺之地。基于互联网电视,打造包括娱乐、游戏、购物在内的家庭娱乐中心,成为互联网巨头们的梦想。互联网巨头们参战后,视频业务将不再是单单的视频业务,更是其家庭娱乐整体构想中的重要一环,由此视频业务也将上升到更高的维度进行竞争,未来的视频行业竞争也将是娱乐生态体系的PK

生态体系,整合还是自建?

娱乐生态体系的构建有两条路,一条是自建,一条是靠收购整合。两种方式,哪一个更有优势呢?

整合的优势是短平快,可以迅速构建起自己的娱乐生态体系,目前大部分企业都是采用这样的方式。然而,依靠资本的方式进行整合,由于基因文化的不同以及对战略的理解差异,使得整合方式的成功率比较低。

例如盛大在2010年收购酷6,希望打造自己的网络娱乐帝国,然而事过境迁,因为内部整合问题,盛大在今年宣布出售酷6股份,最近更是爆出酷6 CEO杜昉等40%的员工被裁员,不仅娱乐生态体系没有建成,而且酷6本身也急速衰落。酷62010年对外称“中国第一视频门户”,现在则跌出视频业前10,衰落之快令人瞠目。

整合伴随的是裁员、动荡,优酷与土豆的合并也不例外,20123月优酷与土豆合并,20133月土豆创始人王微离开,今年1月份,“王微时代”土豆高管团队的最后一人于洲离开优酷。根据两者合并后的财报显示,土豆在并入优酷后业绩大幅下滑,凸显整合难题。在移动端,优酷土豆也没有实现1+1>2的目标,其2013年移动收入占比从3%增长到10%。而爱奇艺到年底的移动收入占比已达到20%。优酷委身于阿里,其实也间接证明了自身发展遇阻,证明了整合模式的艰难性。对于阿里入股优酷,同样将面临整合难题,前途仍然难测。

自建的优势是没有融合难题,推进较为得力,然而却要求企业要有战略远见,能更早地预见到发展大势,提早布局,并能耐得住寂寞,禁得住诱惑,坚持独立发展。

在这方面,乐视是一个典型,其早在三年前就提出“平台+内容+终端+应用”的所谓“乐视生态”,经过不懈发展,目前形成乐视云视频平台/乐视商城+乐视网/乐视影业/花儿影视+乐视盒子/超级电视+LetvStore大屏应用商店的娱乐生态体系,构建了一个从上游内容生产,到内容平台式集纳,到CDN传输,再到终端设备覆盖和外部应用输入的完整生态。

在几年前,乐视还是一个名不见经传的小角色,当其他视频巨头烧钱大战时,乐视却在默默地专注做自己的生态体系,当年甚至引来嘲笑和不解,“一个小公司竟然要玩生态真是匪夷所思”。不过,斗转星移,昔日的对手们开始剧烈整合,并委身互联网巨头,然而发展方向却却殊途同归,最终都向乐视提出的生态体系的方向发展。

这时候,提早布局并专注发展的乐视仿佛从台下突然走到台上,一夜成名,无论是借助《甄嬛传》夺得长视频第一,还是在乐视盒子、乐视TV•超级电视等终端领域造成的震动,抑或是乐视影业签约张艺谋即将于516日上映《归来》、收购的花儿影视即将在年末推出郑晓龙周迅版《红高粱》等都是如此。“十年寒窗无人问 一朝成名天下知”,乐视能在几年前就预见到现在,不能不说其战略远见。

不过,乐视虽然具备了完整的生态体系,但现在竞争的对手有了天翻地覆的变化,他面对的是BAT这样重量级的对手。BAT们依靠整合,一夜间建立了生态体系,也不缺资本和流量入口,但整合能力考验着其未来能走多远,对于乐视而言,虽然最早建生态,并提出了乐视生态全屏实力的新品牌口号,然而面对强敌,更加考验其执行力和发展速度。对于乐视而言,这是一场与互联网巨头的赛跑,拼得是速度,更是耐力,但也更是一场与自己的赛跑,只要坚持就有希望。

生态体系的PK,未来是一场持久战,还远没有分出胜负。

2014-04-27

近日,京东与长虹宣布推出一款仅售999元的欧宝丽32吋平板电视,京东独家包销200万台。在一鲨看来,这不是一款简单的电视,它承载着京东将JDPhone计划、JD+计划向家电领域复制的尝试,它承载着家电厂商希望借助互联网化实现转型升级的憧憬,它希望实现的是另一种非小米式的颠覆。

京东+长虹=互联网化的电视?

当互联网大潮席卷各个行业的时候,家电行业也不能独善其身。小米电视、乐视电视等互联网的玩家正在冲击传统的家电厂商。如何用互联网思维改造家电产品,如何实现互联网化,成为长虹等家电厂商思考和困扰的话题。

这款名为32J1M的欧宝丽32吋平板电视,堪称“JDTV”,本质上是一款“互联网化家电产品”的试水之作,虽然还比较初级,但它希望求证的是,传统家电厂商加上京东这样的互联网企业是否能够走出一条不一样的互联网化之路。

首先,从渠道上,京东独家包销200万台,保证了这个产品的出货量,可以促使厂商加速向电商渠道的转型。昔日的家电厂商因为有比较完善的线下渠道体系,而且苏宁、国美等对厂商的掌控力非常强,造成家电厂商虽然知道电商渠道是未来的方向,但仍不敢将重心放在电商渠道。通过包销足够数量的产品,解决了厂商的后顾之忧。同时采用电商渠道销售,又可以大大降低销售渠道的成本,进一步拉低产品的价格。

其次,这款电视看似并无特别的亮点,但其实背后蕴含的是长虹与京东深度合作的定制化探索。根据其官方资料显示,“一方面,这个产品充分挖掘了京东平台上庞大的用户群体在浏览、对比、选择、购买、评论等全流程的精准数据;另一方面,在工业制造的源头,就从生产成本方面开始成本核算定制,同时还结合了整个行业的最新动态与真实行情,从而在多个方面保证了深度定制的含金量。”

京东首席营销官蓝烨在之前的一次行业论坛上介绍,互联网思维可以在包括产品开发、营销、销售、供应链、售后等各个环节给传统企业以支持,32J1M平板电视更多的是在渠道、营销上引入京东的互联网思维,可以预计未来双方定制的深度还可以更强,将有望涉及家电制造的产品开发、供应链、售后等多个环节。

京东向左,小米向右

有意思的是,同是做互联网电视,京东和小米走了相反的道路,一个立,一个破,一个向左,一个向右。

小米作为品牌企业,将互联网思维运用到企业流程的各个环节,对家电厂商带来了颠覆和威胁,一时间人人自危。而京东作为电商企业,与家电厂商更多的是合作伙伴,双方并无本质的冲突,更有可能结成“互联网+传统”的合作模式,从而探索出一条互联网帮助(而不是颠覆)传统企业的路子。

可以说,小米模式更封闭,更利我,对传统厂商是冲击和颠覆,希望做的是全程自己掌控、亲历亲为的产业链。而京东模式更开放、更共赢,对传统厂商是协作和重构,希望做的是1+1>2的互补和合作。

京东去年底推出的JDPhone计划和今年1月推出的JD+计划都是这样的模式。JDPhone计划推红了努比亚小牛、华为荣耀3C等明星手机。而JD+计划则希望捧红一些智能硬件厂商。

一鲨之前有个提法,就是这种做法其实是一种另类的O2O,都是传统企业希望借助互联网实现转型升级。传统厂商产品制造、质量控制等方面还是有非常坚实的优势,缺的只是互联网的思维模式,如果这方面补足了,将能够实现比纯互联网企业更强大的能力。因此传统企业需要的是“互联网+”的助力,京东可以说看准了这些传统厂商的需求,结合自身在互联网方面的积累,适时推出各种JDXX计划,其实本质上就是京东的“互联网+”计划。

京东的“互联网+”计划,看似是个完美的构想。对于传统厂商来说,可以获得互联网思维,实现互联网化,进而转型再造;对于消费者来说,可以享受到价格的实惠和性能的颠覆;对于京东来说,可以借此加深自己与厂商的关系,同时可以获得常规的销售收入,此外在营销、产品开发、供应链、售后等其他环节实现了边界拓展。

有意思的是,一鲨刚看到就在最近,京东又推出了一个“东乐计划”,会与唱片公司合作,为明星拍摄MV,甚至推出类似音乐人歌曲上传平台、明星平台、音乐众筹等模式,介入到音乐的更深环节。这个计划俨然是京东在音乐行业的“互联网+”计划。看来,京东未来会坚决的将其“互联网+”计划向各个行业复制了。

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南冥一鲨(微信号:southsharker),互联网算命大师,上知行业发展的大势走向,中知新闻背后的八卦逸闻,下知互联网与你的结合的G点!

2014-04-24

4月23日,国美发布一季度预期,称首季利润增长2.4倍,股价也涨了超过4%。然而,在这一好消息的背后,却难以掩盖国美在势、道、术上的颓势,衰落的结局难以避免。

所谓势、道、术,分别是指一个企业所面临的行业大势以及该企业的战略和战术,这三个指标的分析,可以看出这个企业未来的命数。

1. 国美的势:逆电商大势而动

国美所处的零售业,最大的势就是电商。线下实体店向下,互联网电商向上已经是大势所趋。无论是苏宁这样的连锁店,还是银泰这样的商场,都开始用各种办法拥抱电商。

看看电商与传统零售的增长速度对比,更是对比明显。工信部一季度数据显示,中国网络零售额增长近46%,而社会零售总额则只增长10.9%。苏宁去年的营业收入只增长7.05%,而京东增长了67.57%。

然而,国美却逆潮流而动,在电商方面放慢了步伐。按照国美方面的说法,还在贬低电商,如说“电商发展快,但占比有限”,还举例说“在欧美市场,沃尔玛、宜家等实体店依然经营的很好”等等。

同时,国美的电商——国美在线也已经放弃了平台之争,而甘愿做一个家电方面的垂直电商。国美在线在国美内部更像是渠道之一,只是作为一种“通过大单订制实现高毛利低价格的方式”。这与苏宁的做法大为不同,苏宁将电商至少作为与线下同等重要的渠道,而国美则仍然重心在线下。

2. 国美的道:从高举高大到保守谨慎

国美的道(发展战略)也有了明显的不同,如果说在黄光裕时代,国美和苏宁类似都是高举高大、大举扩张的思路,那么今年国美则选择了自给自足、练内功、挖内部潜力的道路,但是苏宁则依然坚持狼性的道路:大举融资、并购(收购PPTV、满座、红孩子)。一个保守,一个激进,形成鲜明的对比。

按照国美的说法,这是聚焦主业,回归零售本质。然而,这不是一个稳定的时代,是一个跑马圈地、你死我活的时代。谨慎保守的策略意味着偏安思维,意味着主观上退出市场竞争,意味着被市场遗忘。

国美在线也是如此,在2012年的双十一,国美在线还高举高大,斥资4亿元在央视大打广告,希望在电商平台中争得一席之地。然而在大规模烧钱之下,没有获得相应的产出,国美被迫退缩防守。的确,一季度的利润很好看,但这些都是省出来的,并不是挣出来的。

今年3月,国美曾经召开过一次发布会,公开和京东叫板,然而这样公开叫战的作法在行业竟然连一丝涟漪都没有产生,国美悻悻而退的结局说明,当你选择了保守谨慎的道时,被市场遗忘已经难以避免。

3. 国美的术:O2M的无奈

国美在今年3月21日提出了一个有别于其他人都提的O2O的新概念,叫做O2M全渠道战略,即实现“线上+线下+移动终端+其他社会化渠道”的“开放型全渠道零售商”,把原来只为自身渠道服务的封闭式供应链平台,变为向社会开放的供应链平台。

首先,O2M和O2O并没有本质的不同,都是线上线下相结合。所谓的移动终端其实就是移动互联网,和线上一样都属于互联网,而其他社会化渠道不过是其他线下渠道而已。O2M更像是一种噱头。

其次,国美向其他社会渠道开放供应链平台,也从侧面显示其自身渠道能力的减弱,是否因为自身渠道卖不动货所以导致供应链能力有冗余,才通过开放获取收益呢?

再次,国美向社会渠道开放供应链,做法是帮助其他线下渠道,如超市和商场打理家电业务,包括采购、销售、库存等。说白了就是国美希望将那些超市和商场的家电业务接过来,进行整合。然而,超市和商场的家电业务已经是末日黄花,家电业务渠道的发展经历了商场模式、连锁店模式,现在已经到了电商模式,国美用2.0的方式去整合1.0的方式,玩的还是过去,而不是未来。

逆电商之势,他选择了线下;弃积极之道,他选择了保守;置O2O不顾,他选择了O2M。这时候,结局都已经注定,即使黄光裕出狱,也无力回天。

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南冥一鲨(微信号:southsharker),互联网算命大师,上知行业发展的大势走向,中知新闻背后的八卦逸闻,下知互联网与你的结合的G点!

最近,高德宣布正式与阿里巴巴达成确定性的收购协议,高德由此成为阿里巴巴的全资子公司。这预示着手机地图大战将升级,因为本地生活O2O已经成为互联网巨头的焦点所在,而手机地图则是本地生活O2O大战的核心。为了占领这个战略高地,手机地图市场的双寡头——高德和百度地图势必上演更加猛烈的大战。

下面,一鲨通过亲身测评对比一下高德和百度地图在手机地图O2O的表现,从而对两强之争做个研判。

高德和百度地图通过地图切入O2O的方式比较相似,都是基于LBS定位向用户推送一定距离范围内的线下商家信息,然后通过团购、折扣券等形式吸引用户进入线下商家消费,在达成消费后通过手机地图APP进行支付,地图APP则从用户消费中实现分成。

可以看到,地图在O2O中扮演了核心角色,成为用户接入本地生活的入口,也是O2O的线上与线下融合的关键。从上面的O2O链条可以看出,手机地图O2O能力的评判标准有五项关键指标,即入驻商家数量、消费优惠力度、O2O功能、消费信息在地图上的可视化程度、支付环节完成程度。

1. 入驻商家数量

一鲨没有在公开资料中找到高德地图和百度地图的入驻商家数量对比,只好自己测试了,我以“500米内的酒店”为关键词进行搜索发现,百度地图有2家,而高德地图有5家,一叶知秋,高德地图略胜一筹。内因或是百度拥有“去哪儿”的强势渠道,在地图端的酒店预定上重视不够,而高德更专注。

入驻商家数量对于用户体验来说至关重要,表面上两款app的PK实际上是阿里巴巴和百度两位巨头的竞争。无论阿里还是百度都将手机地图作为其O2O的核心来发展,未来必将注入更多的线下资源。阿里的手机淘宝、淘点点乃至支付宝都有大量的商家资源,一旦和高德地图进行打通,将有望大幅提升入驻商家数量。而百度也有不少地推资源,同时在收购糯米后,百度也将会加强这个环节的实力。

2. 消费优惠力度

一鲨搜索了周边几个经常光顾的店面,例如魏家凉皮和汉拿山,百度地图和高德地图都有团购活动,团购项目和优惠力度也一样,在优惠力度上可以说是旗鼓相当,打了个平手。

然而,通过两款APP中的“团购”功能搜索的时候,百度地图显示的“最近的团购项目”已经距离我1.3千米了,离我最近的团购项目一个也显示不出来,让我误认为根本没有,这个让我感觉有点匪夷所思,负责这部分的百度地图产品经理看过来。

消费优惠力度由营销投入和线下资源谈判所决定。在营销投入方面,两家公司从去年的免费大战就可以看出已经做好了短期牺牲的决心,而高德地图背后的阿里巴巴和百度地图背后的百度都是大金主,也决定了这场投入的竞争是持久战。线下资源谈判方面,阿里的天猫和淘宝都拥有与商家谈判的经验和优势,而百度则在收购糯米网后,有望借势糯米在这方面的经验。

3. O2O功能

百度地图和高德地图都拥有团购、优惠券、订座功能,唯一不同的是“优惠券”。百度地图能够提供的优惠券比高德地图更多,而且专门在“附近”频道里设置了一个图标,做的更为精致,但是用户需要将电子优惠券以短信形式发到手机才能使用,高德地图的优惠券藏得比较深,没有设置专门的图标,但好处是将页面出示给商家就能用。在这一指标上,高德地图和百度地图各有特色,百度地图更直观。

其实,百度地图如果和高德地图来个中和,各取所长就是完美的了。即用户到了手机地图,在“附近”频道里面,很容易地发现优惠券,然后将页面展示给商家使用,两家公司都需要更多地从用户使用角度出发去设计产品,这样才能更好的实现用户体验。

4. 消费信息在地图上的可视化程度

高德地图和百度地图都在图层角度打造可视化,在近两个版本的APP中,都在发力室内地图,一鲨打开室内地图图层,百度地图在北京拥有室内地图的商场不多,而这个环节是高德地图提前布局的,在我周边已有好几家商城开通,而且高德地图可以显示出室内地图中的优惠信息,意图让用户在逛商场的时候有一边开着高德地图一边逛的欲望。

另外,高德地图在最新版本中扔出了一个更为直接的概念——优惠地图,打开图层,用户可以直接在地图上看出周边品牌性价比最高的消费店铺,这一功能大大降低了用户通过地图产生消费的门槛。

该项指标的决定因素体现的是地图测绘、采集等方面的功力,高德拥有导航电子地图甲级测绘资质、测绘航空摄影甲级资质和互联网地图服务甲级测绘资质“三甲”资质,其强大的电子地图数据库较百度地图购买而来的数据要及时、精准,更胜一筹。

需要指出的是,室内地图数据对技术的功力要求更高,而室内地图对于传统零售的O2O起决定作用。国外很多商场都是通过推出购物APP,通过室内地图的方式为消费者提供购物指导、优惠推送等服务。高德地图近日宣布其LBS开放平台推出室内地图SDK和静态图API,标志着接入高德开放平台的应用可以调用其室内地图数据。据高德宣称,其已经采集了近千商场的室内地图。随着阿里收购银泰网发力商场O2O,高德的室内地图将会有更大的用武之地。百度地图也在加强室内地图,可以预料室内地图将是两强之争的新焦点。

5. 支付环节

4月15日,百度宣布推出支付业务品牌“百度钱包”,并称最先会用在百度地图等APP中,这是百度在支付长期缺席的情况下的发力之举。高德地图则依托阿里巴巴完善的支付体系进行发展。在支付环节,两强还未分出胜负,仍在对峙阶段,同时支付也是未来最容易生出变数的环节。

总体而言,高德和百度地图的手机地图O2O之争,目前的PK是各有特色、互有胜负,但高德借助在地图数据采集、阿里电商基因等方面的优势暂时领先,未来升级的竞争则是双方的后台——阿里和百度的大PK。百度拥有强大的搜索技术及互联网资源,而阿里则拥有丰富的商家资源和支付体系,孰强孰劣还难以判断,只能拭目以待了。

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2014-04-23

文/南冥一鲨

最近,一款名为“秘密”的匿名社交应用突然蹿红。然而,特殊的中国国情以及特别的产品特性使得其命中注定是一个昙花一现的短命鬼。

“秘密”,一款匿名朋友圈的社交软件,上线仅一天就名列AppStore总榜第13位,社交榜第1位。用户可以看到来自本人手机通讯录内联系人发布的各类匿名信息,但你只知道是熟人发送的消息,却并不知道具体是哪位。由于无法确认具体的身份,所以大家也敢于在此畅所欲言,有吐槽、有爆料、还有各种发泄、八卦,一时之间激起了大家窥探身边人隐私的欲望。

“秘密”基本效仿国外的一款名为secret的软件。其迅速爆红可以说是沾了微信朋友圈的光,因为目前社交应用中以微信为首的熟人社交是主流,朋友圈里充斥着领导和客户,让用户在表达观点时畏手畏脚。“秘密”提供了一个可以为所欲为、畅所欲言的场所。

然而,一鲨认为,由于下面的三个原因,使得“秘密”注定不可能长久这么红下去。

首先,中国的特殊国情和中国人的特殊特点使得“秘密”会充斥更多的假消息,充满太多的戾气和负能量,很容易成为被打击和取缔的对象。

中国社会目前最大的特点是压抑,无论是贫富差距过大,还是社会公平问题,都导致人们的压力巨大,活得比较压抑。看看微博吧,上面基本上都在充斥负能量,本来很美好的东西都会收获一片叫骂声。如果说微博是实名登记的话,“秘密”完全是匿名,给用户的感觉是根本不用考虑后果,所以导致“秘密”上YY横行,负能量爆棚,假消息横飞。

最近互联网行业的两个例子就都是在秘密上产生,然后以讹传讹。一个是百度李明远辞职,另一个是刘强东辞任京东集团CEO。这两个消息都被人在“秘密”上爆出,然后被媒体、微信自媒体跟进,在没有得到当事人回应的情况下,擅自报道,引发轩然大波。最后被证明是假新闻。

如果你看看美国的secret,再对比一下中国的“秘密”,就可以看出两个国家的不同,可以看出两个国家国民的心理状态。中国人本质上没有信仰,所以一旦没有束缚,容易做出格的事情,容易人格分裂。其实中国也不可能没有束缚,监管是一个绕不开的存在。就像微博当年开始时候,谣言横飞,后来监管部门强势介入,要求实名注册,并强化了打击。现在的“秘密”也难逃被严厉监管的命运。

其次,虽然“秘密”可以畅所欲言,但并不意味着你不会对所说过的话负责任,如果一旦有处罚的案例出现,将极大地打击人们使用“秘密”的热情。

根据公安部的《计算机信息网络国际互联网安全保护管理办法》规定,利用社交平台对他人进行侮辱或诽谤,不构成犯罪的,应当由公安机关对其依法做出行政处罚。如情节严重,则可能构成侮辱罪或者诽谤罪。当被侵权人对侵权信息提出删除等合理请求时,软件运营方有责任及时采取措施,以制止侵权内容的存在和传播,否则应当承担相应的侵权赔偿责任。

再次,“秘密”从产品属性上更像是媒体,缺乏比较强的传播和社交属性,这也使得其更像是压力释放游戏,而非能像微博、微信那样的普适性产品。

“秘密”的内容从现在来看,基本上是三大类:情绪宣泄、告白、爆料。“秘密”更像是“朋友圈+微博”的杂交产品,是匿名的朋友圈,发布类似微博那样的消息,可以说具有朋友圈的皮和微博的肉,但却更加封闭。这些都造成“秘密”的信息是单向的传播。由于信息敏感,匿名设计,这使得用户无法实现之间的交流沟通,无法建立社交平台,无法像微博那样实现大规模的传播。

比如办公室恋情就是“秘密”上非常热门的内容。“今天我上了XX,明天我和XX搞了”这样的内容比比皆是,但对比现实,大部分这样的内容都像是主人公的YY和想象。看来看去,很多身边的朋友都反映,“秘密”越来越像是意淫,偶尔翻翻就当是缓解压力、图个乐子,满足一下偷窥欲,其实没什么太大的价值。

这些都注定“秘密”更像是一个小游戏,而无法成为像微博、微信那样的普适性产品,当然,这个产品也有其生存空间,只是更为小众和短命罢了。

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2014-04-22

4月17日,1号店与山西美特好超市联合推出的1号店美特好旗舰店正式上线。此时距离京东宣布与万家便利店推出零售O2O战略合作正好一个月的时间,而作为京东零售O2O标杆的唐久便利店也位于山西太原。“美特好+1号店”与“唐久+京东”在太原的短兵相接已经不可避免,这场大战非同寻常,将决定着零售O2O未来的商业模式和竞争格局。

便利店PK大卖场,零售业的关公战秦琼

近日,太原的零售业燃起战火。美特好超市和唐久便利店通过线上网店和线下实体店展开了激烈竞争。美特好喊出“上网下单买1元以上商品,免费送货上门”,唐久则宣布推出“开仓放粮”和“生鲜来了一元虽易,新鲜不易”的促销,以老百姓必需的米面油,直接对标美特好的“1元”。

1997年,美特好开设第一家大型仓储超市。截至目前,在山西全省范围内拥有近100家门店。1998年,唐久将便利店引入山西,目前在山西拥有800多家便利门店,员工超过3000人。

唐久和美特好,一个是便利店,一个是超市大卖场,定位不同,老百姓各取所需,可谓井水不犯河水,现在为何会形成正面交火呢?

根结就是今年炙手可热的O2O。唐久与京东O2O联姻,双方系统进行深度对接。去年11月,京东上线唐久网上大卖场。注意!唐久便利店借势京东O2O,即刻从便利店升级为“网上大卖场”,直接与当地大卖场的劲旅美特好展开竞争,进而形成零售业关公战秦琼的场面。

唐久与美特好的大战,其实是隐藏在两家传统零售企业背后的电商——京东和1号店不同O2O模式的大战。近年来,京东在扩充品类上反应迅速,而一向以网上超市自居的1号店在这个领域具有一定的优势,两家电商要想在商超领域真正实现领先,线下商超资源的借势至为关键,这是京东与1号店不约而同发力零售O2O的原因所在。

图1 美特好与唐久的大战实质是两种O2O模式之争

所谓O2O,即线上和线下的融合。那么唐久和美特好的PK,谁能胜出的决定因素也可看作线上(用户体验)和线下(供应链)融合上的对决。那么我们就看看这两家的线上和线下,谁更有优势?

供应链对决:1号店美特好旗舰店是伪O2O?

唐久与京东的O2O,最大的卖点是双方系统的深度对接,是双方资源的互补整合。唐久的800多家便利店全部被整合到网上大卖场中,门店库存可以在网上销售,同时建设总仓。如果用户购买的商品在门店有库存,则系统根据LBS定位将送货交给距离用户最近的门店,实现1小时达(甚至可以实现付费的15分钟送达);如果门店无库存,则由总仓发货,实现次日达。

反观美特好的1号店旗舰店,则全部由总仓进行发货,门店只是物流的站点,其库存没有进入到配置体系中。在其O2O中,没有引入LBS定位,无法实现门店配送的最优化。其配送全部通过总仓由专车、专人进行配送。

可以这样类比,美特好的1号店旗舰店相当于美特好在1号店上开了个店铺,在线下实体店体系外单独开通了电商,而电商和线下门店之间的融合非常初级,实体店仅仅承担的是物流站点,并没有实现库存等的打通,电商没有门店可借力,所以物流成本更高。而唐久的京东大卖场则更进一步,实现了双方所有系统的深度对接,从而实现唐久电商和门店的真正融合。如果说唐久的O2O是真正的O2O的话,那么美特好的O2O只能算是半个O2O。

图2 美特好与唐久的供应链大pk

内情人士向一鲨透露,美特好的O2O更像是迫于唐久的压力仓促而为。唐久的京东大卖场在去年11月上线后,带来的线上线下联动不仅让唐久尝到了甜头,形成的新的消费者生活方式(足不出户,超市商品送货上门)也直接对大卖场造成冲击。美特好被迫与1号店合作,但仓促间无法实现线上线下的真正融合,O2O也更像是披着O2O的皮、行线上线下各自为战的实。

线上体验PK:各有千秋,但唐久更胜一筹

看完了供应链,再看线上体验。首先从卖场首页来看,1号店美特好旗舰店和唐久京东大卖场都有推广活动大图、推广焦点图轮播、秒杀抢购、分品类展示区等栏目,但唐久大卖场多了人气爆款、进店必选、新品上架等特色栏目,对于用户选购来说更加方便。美特好旗舰店则有“猜你喜欢”栏目,更强调对用户的推荐。

再看双方的下单流程,在单品页环节,唐久拥有“人气组合”、“店长推荐”、“猜你喜欢”、“最近浏览”等特色推荐方式,而美特好的推荐方式则是“看过本商品的用户还看过”、“相关商品”、“浏览记录”,各有特色。但唐久的更精细化一些,在购物车方面,美特好的分商家展现做的非常好,但据说京东O2O的类似功能也会在未来的升级中体现,因为唐久毕竟对于京东O2O来说只是一个试水作品。

在结算页,美特好的收货信息只支持3级地址,而唐久则支持4级地址,可细化到街道。这个差异虽然很细微,但却折射出唐久网上大卖场所依托的京东物流系统的强大支持,这个对于在自建物流方面仍在追赶京东的1号店来说也实在是勉为其难了。

同样,在支付环节,美特好的1号店旗舰店完全不支持货到付款和货到刷卡,唐久则支持这两种方式。除此之外还支持银行转账、邮局汇款,并有京东信贷——京东白条支持。京东拥有自建物流,所以在货到付款方面一直是在电商领域最强的,这也是唐久可以借力的地方。

图3 美特好的支付不支持货到付款和货到刷卡

图4 唐久支持货到付款,并支持京东白条(一种信用支付)

总而言之,在线上体验方面,唐久京东大卖场和美特好1号店旗舰店各有特色。但唐久做的更加精细,并依托京东的系统、技术和金融支持,具有更多的特色功能,可谓更胜一筹。

虽然“美特好+1号店”的O2O更像是仓促追赶的半成品,但他们的加入还是具有非常积极的意义,他们与“唐久+京东”的PK预示着零售业O2O进入实质阶段,预示着O2O的成功需要真正打通线上线下的资源,真正实现优势的互补和融合,才能发挥各自的优势,诞生出一种全新的业态。

太原之战才刚刚开始,现在说谁能胜出还为时尚早,但这场战役对零售业和O2O未来的重要性已经毋庸讳言。

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