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2014-05-19

4月,联想MBG(移动业务集团)宣布与京东商城达成战略合作,同时发布专门布局电商市场的手机产品S8。相比华为、中兴、酷派积极开拓电商渠道,联想是“中华酷联”里面最后一个拥抱电商的公司。

在联想的渠道战略中,仍然有近70%依赖于运营商渠道,联想在国产手机中曾经并不是最依赖于运营商渠道的公司,但随着华为、中兴和酷派纷纷强化社会化渠道和电商渠道,联想成为对运营商渠道依赖最重的国产手机品牌。

过度依赖运营商渠道,对于联想手机的崛起立下了汗马功劳。按照IDC的数据,在今年第一季度的全球智能手机市场上,联想位列第四,市场占有率由去年第一季度的7.9%提升至12.9%,表现相当抢眼。

然而,一鲨(请关注微信公众号:southsharker获取最新洞察)认为,过度将渠道押宝在运营商,已经给联想手机种下了巨大的隐患恶果,联想需要尽快谋变,否则将会在未来严重影响其发展。

恶果之一,过度依赖运营商渠道,使得手机厂商议价能力大大下降,竞争剧增,将严重影响其利润,造成增量不增收。

运营商的手机采购数量巨大,这也决定了运营商议价能力极强,同时,运营商面对诸多手机厂商采取竞价策略,使得手机厂商之间在价格上进行惨烈竞争,手机厂商往往被迫以近乎于成本价提供给运营商,这严重影响了手机厂商的利润。

更值得注意的是,运营商为了推广其网络普及,拉拢用户入网,往往将手机定制的重心放在中低端上。如在3G时代的黄金时期,三大运营商纷纷将千元智能机作为定制的重点,促使手机厂商之间被迫惨烈竞争,推出千元机型,这使得手机厂商利润急剧下降。

HTC的衰落案例是联想手机的前车之鉴。20107月,HTC正式进入大陆市场。由于在中国大陆的零售渠道较为薄弱,再加上运营商对手机销售渠道的强大控制力,HTC将渠道重心押在运营商上。运营商也确实让HTC在销量上获得了好成绩。2012年第三季度,HTC在中国售出了280万台智能手机,这一数量是上一季度的2倍,并超过了iPhone同期的销量。

然而,过度依赖运营商渠道持续降低了其毛利率,从而对已处于亏损中的HTC加大赢利压力。可以说,HTC的衰落除了其产品缺乏明星机型之外,在渠道上过分依赖运营商的策略也是重要原因之一,没能自己掌握自己的渠道命运。

恶果之二,过度依赖运营商渠道,使得其无法直接向消费者打品牌,会严重损害其在消费者中的品牌发展。

联想手机通过运营商渠道销售手机,本质上是B2B2C的模式,虽然不像国外运营商在定制上手机时连手机厂商的logo都不能打,但总体而言,这种模式使得联想手机无法直接向消费者打品牌,无法直接与消费者进行互动,会严重损害其品牌发展。

事实上,华为、中兴、酷派等都在几年前看到这种恶果,开始拼命发展社会化渠道和电商渠道,例如他们都相继成立了专门针对互联网和电商的品牌:华为成立了荣耀品牌,中兴成立了努比亚品牌,酷派成立了大神品牌。他们也都在加强社会化渠道的拓展。而反观联想,在电商上发展一直比较慢,对手机品牌的发展也相对比较弱。一鲨(微信公众号:southsharker)认为,长此以往,联想手机纵使能够继续实行销量增长,但如果自身品牌力下降,在运营商那里也一样会遭到抛弃。

恶果之三,过度依赖运营商渠道,将会使其与消费者沟通脱节,造成创新力下降,无法实现基于用户需求的全流程优化。

如果将渠道的主力放在运营商定制手机,等于将客户聚焦在运营商这个大客户上,而非消费者。运营商定制手机,有很明确、细节的需求,等于很多方面都被限定死了,厂商发挥的余地有限,这样的结果将使得手机变得日益同质化。本来手机因为安卓操作系统和高通/MTKCPU的发展,已经变得和PC一样标准化和同质化,运营商定制手机的大量出现,更加使得手机变得同质化,造成个性化缺失。

同时,正如上文所言,运营商为了最大规模吸引用户,必然将定制机的重点放在低价机(如千元智能机)上,这将阻碍高端机的发展,进而阻止手机厂商在技术创新上的投入。加之运营商定制对手机厂商的利润的蚕食,更加使得手机厂商无法将更多资金投入到研发上,使得手机厂商创新停滞。

太过于依赖运营商,也使得手机厂商与消费者脱节,使得其无法准确了解消费者的真实需求,这与互联网时代的“侦测用户需求而快速迭代”的理念相悖,无法与用户互动而进行产品优化,无法预测手机数量进而进行供应链优化。举例来说,4G手机的出货数量问题上,原联想集团负责手机业务的冯幸就曾抱怨,到底该给中移动承诺4G出货量多少合适。一旦4G网络推动缓慢,产生大量库存怎么办?

上个月,联想集团进行了业务架构大调整,原MIDH集团(移动互联和数字家庭)更名为移动业务集团(MBG),联想针对三大运营商设置了不同的负责人,从其调整来看,联想手机依然将渠道的重心放在运营商上。

不过,过度依赖运营商虽然能带来销量的增长,但说夸张一些,就比如引鸩止渴,对于长远来说不是好事情。

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南冥一鲨(微信号:southsharker),互联网算命大师,上知行业发展的大势走向,中知新闻背后的八卦逸闻,下知互联网与你的结合的G点!

2014-05-16

最近,通信行业最大的热点莫过于虚拟运营商密集发布产品了,在蜗牛移动、巴士在线、话机世界、迪加等推出产品之后,阿里和京东两家互联网大鳄也公布了其产品方案。各种诱人的词汇让手机用户一下子成了上帝,在这么热闹的景象背后,真实的情况又是什么?

虚拟运营商主打莫过于“钱”和“权”

纵观虚拟运营商的卖点,莫过于“钱”与“权”两个字。

蜗牛移动和话机世界为“钱”的代表,他们主打“低资费”来吸引用户。例如,蜗牛移动的虚拟运营品牌为“免”,旗下170号段产品为“免卡”,主打免费语音通话。话机世界则推出“话费返充50%”等特色,也在价格上做文章。

京东和乐语则是“权”的代表,他们的卖点是“个性化服务”。如乐语推“妙”品牌,主打移动健康服务;京东的宣传概念则是“特权”,宣布京东通信的用户可以享受四大特权:免费通信特权、购物优惠特权、互联生活特权、金融服务特权。尤其值得一提的是,其最先推出的免费通信特权,将通信产品和京东购物结合起来,京东银牌以上的用户,在京东消费2元钱,就可为自己增加1分钟通话时间和1兆流量。

人们都希望有钱有权,虚拟运营商的营销可谓抓住了人的本质需求,“钱”对应的是“价格”,“权”对应的是“服务”,其他行业的竞争也不出这两者左右,要么是价格战,要么是服务战。

价格战近似红海,空间不大

不过,虚拟运营商都是从基础运营商那里批发再零售的模式,而这个批发价并不诱人,这使得虚拟运营商的价格战空间不大。如中国联通给虚拟运营商的资费是其标准资费的6-6.5折,而联通自身也在很多地方推“存100送200”的活动,这使得虚拟运营商和基础运营商的资费差距不大,而虚拟运营商之间的资费更是相差无几。

最近,工信部和发改委联合下发了《关于电信业务资费实行市场调节价的通告》,明确所有电信业务资费均实行市场调节价。这等于为基础运营商的资费下降进行了松绑,基础运营商将有望根据市场变化及时调整资费套餐,而省掉很多政策审批环节。此举也使得虚拟运营商的价格战企图落空。

纵观虚拟运营商的资费策略,看似诱人但真的分析起来,却不是如此。例如蜗牛移动的“免卡”号称免费语音通话,但只能半年有效,半年后仍然需要交钱,而其套餐资费相比中国电信等基础运营商并无太大优惠。

服务战需要立足自身做跨界融合

反观服务战,可以创新的空间相对更多一些。因为这些公司可以结合自身的特色,推出差异化的特色服务。事实上,虚拟运营商未来的竞争很大程度上是在服务上,而非价格上,从这个意义上,虚拟运营商之间的PK更多的是其母公司的PK。如迪加、京东通信、阿里通信等之间的竞争,很大程度上是迪信通、京东和阿里巴巴间的PK。

只有将虚拟运营商业务和母公司自身业务进行有机的融合,探索创新点,才有望在虚拟运营商的红海中胜出。否则简单的重复基础运营商曾经走过的老路,未必会有好的结果。

反面的例子是“靓号营销”,如阿里通信让用户能提前选定自己喜欢或有纪念、收藏意义的号码。一个淘宝账号可以申请1个私人定制号(可输入查询号码),1个带8或6的土豪号,和一对情侣号。这种路子完全是基础运营商当年用过的招数,1709也不是当年的1390,对用户的吸引力实在有限。

正面的例子是“个性化服务”,如乐语推出的移动健康服务,还有京东通信推出的优惠购物特权,京东170用户能以优惠价格在京东购买到特权商品,同时还能享受全场免运费的待遇。据说,京东通信的用户还拥有金融特权,即享有京东白条、支付、信用度、理财计划等服务。可以说,京东通信的“特权”将虚拟运营商业务和京东在电商、金融等方面的业务进行结合,并进行创新。当然,从京东宣布的新闻来看,这些特权还只是在口头上,何时实施还有待时日,不过方向是对的。

然而,服务战的要求比较高,母公司需要有大量的资源和强大的平台可以借力,而且要在母公司业务和虚拟运营商业务的融合上下功夫,在跨界上玩创新,只有这样才能探索出更具创新的服务。

总而言之,在三巨头环视之下的虚拟运营商,还只是萌芽阶段,无论是走传统资费的路子还是另辟蹊径打服务牌,首要任务都是用手上“有限”的电信资源迅速开拓市场。只不过单纯的价格比拼很难突出重围,而服务战打起来技术含量要求比较高,在“万众一心”做大虚拟运营市场蛋糕的过程中,真正留下来的将是那些立足自身优势深入融合的选手。

2014-05-13

近日,一鲨发现腾讯网首页进行了重大改版。据了解,目前腾讯网新首页还是针对部分用户进行测试,5月15日,腾讯网首页将进行正式改版,这次号称是其有史以来最大规模的改版,本次改版以个性化为核心,实现用户定制化的门户首页。

在移动新闻客户端和社交媒体围追堵截的情况下,腾讯首页的这次改版,更像是一次师夷长技以制夷,向颠覆者学习的自我革命。

门户已死?

门户网站的概念可以追溯到1997年,其本质是解决“人连接信息”的问题,雅虎是其中的代表,后来国内的新浪、搜狐、网易和腾讯形成四大门户,盛极一时。

互联网界有个定理,那就是兴衰跟着流量走,流量跟着用户习惯走。在web1.0时代,门户作为网民上网的第一入口,发展的如火如荼。然而随着web2.0时代(SNS)及移动互联网时代的到来,用户的信息获取习惯正在发生根本的变化,个性化、互动性,正随时随地成为用户的需求,门户也因此开始出现衰落的迹象。

对门户形成替代的主要是社交媒体和移动新闻客户端,前者以微博和微信为代表,用户通过关注感兴趣的人获得信息;后者则适应了移动时代,使得信息随身,可以随时随地获取,同时通过订阅功能实现个性化阅读。在这种背景下,“门户已死”的悲观论调不断出现。

一场门户2.0的试验

其实,门户为什么不能升级?社交媒体和移动新闻客户端的本质是个性化,门户是否能向“个性化”借鉴,走出一条向2.0升级的新路?

在一鲨看来,腾讯首页的改版是一个门户向2.0升级的探索,从新的首页版本来看,其改版主要体现在以下五大方面:

1. 将“要闻”升级为“我的要闻”。通过抓取用户在一定时间内的兴趣标签推荐给用户个性化的资讯信息;并通过“更新提醒”、“推荐更多”等方式动态的推荐更多资讯。

2. 将“固定的频道顺序”升级为“个性化频道顺序”。抓取用户的频道兴趣标签,按照用户兴趣进行频道的排序。

3. 将“大众的频道内容”升级为“个性化的频道内容”。抓取用户的地域标签或者频道的细分属性(如体育的足球、篮球等标签),推荐频道板块的个性化资讯。

4. 将“资讯”升级为“用户的资讯”。抓取用户的自选股信息及星座信息,展示用户的自选股票资讯及星座运程。

5. 将呈现方式从“单一性”升级为“多样化”。提供更丰富的个人产品信息提醒,实现了一键提醒的位置变更,展示的更为充分;关联微博、空间、邮箱、订阅、收藏等产品,提供更充分的呈现。

这一切的一切都体现为“个性化”的核心理念,实现从“千人一面”到“千人千面”的升级。个性化,是真正的互联网思维,是用户当家作主。因为个性化,所以资讯的展示更加动态化;因为个性化,有限的资讯变为海量。门户1.0之于社交媒体,更像是传统行业之于互联网,当赋予互联网思维之后,门户1.0将进行蜕变,实现升级。

自我革命的喜与忧

腾讯首页改版的另一个问题是:为什么是腾讯?一鲨认为,腾讯网首页改版,是一次“师夷长技以制夷”,而之所以腾讯网能够成为“吃螃蟹者”,本质上还是因为腾讯网有近水楼台的“夷”。

众所周知,在SNS上,腾讯的QQ和微信具有绝对的领先地位,这也使其积累了大量用户数据。要想实现个性化,就必须有两个条件,一是要有海量的用户数据,二是要有大数据的分析挖掘技术,两者缺一不可。因为只有拥有海量的用户数据,才能具备个性化的基础,而只有拥有大数据分析技术,才能从海量的数据中知晓用户习惯。

不过,既然是探索,总会有成败,既然是革命,总要有流血牺牲。腾讯网首页改版,也有风险。风险之一是可能会牺牲一些用户,因为总有一些保守的用户,已经适应了之前静态的阅读习惯,可能反而不喜欢改版后的个性化页面;风险之二是其个性化是基于机器数据的统计抓取,未必能真正理解用户的新闻爱好,因为大数据目前还是处于发展的初级阶段,要做到精确还任重而道远。

不过,据腾讯的一位朋友透露,在首页改版前的小范围测试中发现,无论是整体点击率还是点击用户率都有近10%的提升,这说明这次升级试验总体来说得到了用户的认可。

门户已死,其实是僵化的门户1.0已死,而不断适应互联网发展、适时而变的门户却永生。

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南冥一鲨(微信号:southsharker),互联网算命大师,上知行业发展的大势走向,下知新闻背后的八卦逸闻,中知传统行业的互联网化之道!


2014-05-09

57日,阿里巴巴向美国证券交易所递交了上市的招股书。在上市前,阿里巴巴进行了一系列眼花缭乱的并购入股,大家都期待阿里能讲一个很宏大的故事。然而,阿里在招股书中依然讲的是电商故事,有些出乎意料。原因为何呢?

中国零售平台的得与失

招股书相当于给投资人讲故事,一般企业都会努力讲一个动听的故事、一个差异化的故事。在阿里上市前,马云几乎天天都在入股、并购、合作,动辄上亿美元,并购领域横跨完全不同的领域。大家都认为阿里这些动作一定隐藏着一个天大的阴谋,一定会讲一个天大的故事。

然而,阿里让大家失望了,他讲述的还是电商的故事。据阿里招股书披露,“阿里巴巴拥有全球最大的电子商务交易平台,涵盖零售与批发贸易两大领域。淘宝、天猫与聚划算,构成‘中国零售平台’;阿里巴巴国际站和1688.com,分别是国际与国内批发贸易平台;速卖通是阿里旗下的国际零售平台。”

阿里讲述的是一个“中国零售平台”的故事,但相比平时,并没有太大新意。一鲨认为,“中国零售平台”的定位,除了继续向美国人民展示中国市场的无穷潜力之外,也有狙击京东IPO的意味。

京东上市在即,其定位是“中国最大的自营电商”,然而阿里针锋相对,将自己直接定位为“中国零售平台”,并公布了惊人的数据:

“截至2013年底,淘宝和天猫的活跃买家数超过2.31亿,活跃的卖家数大约为800万。2013年,‘中国零售平台’的交易总额达到15420亿元,约合2480亿美元。这一规模,远超eBay和亚马逊,成为全球第一。2013年,大约有113亿笔的交易在阿里巴巴旗下的‘中国零售平台’达成,平均每个买家购买了49笔,每一笔的成交额约136元。按照这个数据计算,相当于每个买家一年时间内有6700多元花在了阿里巴巴。”

相比京东20131200多亿的交易额,阿里高出十倍以上。这更像是说给投资人:“看看,我们都是电商,谁更有吸引力?”

不过,阿里的“中国零售平台”真的是名不副实,因为零售即供应链,要涉及进货、仓储、配送等诸多流程,做的是苦逼生意。而阿里则更像是虚拟商业地产,搭台给卖家唱戏,自己则坐收租金,并收取广告费。反观京东,做的主要是自营,买进卖出,而且自建物流,傻大黑粗,这才是真正的零售。一份付出一分收获,阿里的讨巧却无法在产品质量和送货服务上掌控,京东的苦逼却使其能掌控用户体验,各有得失。

并购超人与两个焦虑

阿里在2009年之前其实并购不多,除了雅虎中国的投资,仅有200512月的一拍网,2006年的口碑网,2007年的百世物流,2008年的PHPWind等几项。开始的并购并不成功,一拍网将用户导入淘宝后彻底关闭,口碑在几次辗转后无疾而终,雅虎中国的现状更不用说了。

2009年之后,阿里资本成立,开始加速并购、入股,先后投资美团网、搜狗、丁丁优惠券、华数淘宝、名鞋库、万网、星辰急便、易图通等公司,投资总额超过6亿美元。在2012年开始,更是加速扩张,投资高德、新浪微博、虾米音乐、友盟、陌陌、UC优势科技等。今年62.44亿入股文化中国,入股华数传媒、优酷土豆等,使得阿里进入娱乐文化产业。

同时,阿里投资53.7亿元港币入股银泰商业集团,开始O2O布局等等。这还不算马云自己的并购,如收购恒生电子等。

按照阿里的说法,这一系列收购是为了“要成为一家至少102年的企业,为用户提供商业和数据技术方面的基础设施,创造一个社会和商业互动的平台。进行生态体系的建设……”。

不过,一鲨认为,真实的情况却是阿里的两个焦虑。第一个焦虑是移动端焦虑,在PC极速向移动时代演进时,用户习惯和行业玩法正在发生翻天覆地的变化,移动端的入口趋于多元化,促使阿里期望通过收购尽可能多的APP来占领用户的入口。

然而,移动端入口虽然很多,但经过优胜劣汰,却反其道而行之,在重新形成集中。微信就是经过分散到集中的产物。借助更好的用户体验,微信正在垄断用户的时间,因此形成极强的使用黏性。这使得移动端有望形成少数垄断入口,这更加令阿里焦虑,因为如果一旦微信形成入口垄断,其布局的地图(高德)、支付(支付宝)、音乐(虾米)、团购(美团)、搜索(神马)、IM(来往)等分散的入口将价值大降。

第二个焦虑是用户体验焦虑。互联网的本质是“连接”,电商的本质是“人连接商品”,而电商的成败在于这个“连接”的数量和质量,尤其是质量更为重要。淘宝实现了数量的绝对领先,但却无法保证质量(商品的质量,服务的质量)。而京东B2C的模式则是通过“人工精选”的方式保证了质量,虽然牺牲了数量。在这种对比下,用户体验成为阿里新的焦虑。

阿里作为并购超人,一系列眼花缭乱的并购都是为了解决这两个焦虑。然而并购容易,整合难。阿里入股微博后,强硬的将淘宝广告插入微博,造成了用户体验的困扰,反而加重了用户体验的焦虑。阿里入股美团后,没有好好整合,致使在今年3.8淘宝生活节被百度糯米偷袭。这两个例子都说明并购之难,这或许说明阿里为何做了这么多收购,但仍然选择讲述自己老本行——电商——的故事。

2014-05-06

最近,美国CNBC采访了一些业内人士,提醒投资者阿里巴巴存在发展的盲点,即在移动端存在严重问题。阿里巴巴在PC电商时代达到了发展的巅峰,但随着移动互联网时代的来临,阿里巴巴虽然在多个移动领域通过收购或者自做的方式谋求突破,但事与愿违却相继失利,这使得阿里巴巴遭遇发展的转折点,很可能一个阿里巴巴的时代即将终结。

四处碰壁已经将移动入口堵死

近一年多里,阿里巴巴发现了自己在移动端上的问题,在IM、地图、搜索、支付等领域四处出击,兼并收购,期望在移动端破局,但却四处碰壁。

IM方面,面对微信的崛起,马云孤注一掷发展“来往”,甚至给每个员工拉100用户的死任务。但IM具有极强的传染性,这决定了具有先发优势的微信难以被追赶,因为一旦某用户的周围朋友都用微信,则其只能选择微信。事实上,不止是来往,中国电信和网易倾注全力发展的易信也难以成功。年初,陆兆禧被边缘化,来往团队开始调整,阿里将重心重归手机淘宝,意味着马云“火烧南极”的豪言告吹,也意味着来往的失败。

地图是移动端的另一个突破口,马云花费超过13亿美元收购高德地图期望形成强流量入口。高德地图的确实力强劲,与百度地图形成双寡头垄断。然而,马云的图谋也遭到百度地图的强烈狙击。百度地图通过对接团购等强力本地生活资源,正在形成用户使用闭环。

最近,阿里巴巴与UC浏览器联合推出“神马”移动搜索,期望通过搜索占据移动流量入口。然而,搜索领域更是强敌环伺,百度和360已经将市场瓜分殆尽。更重要的是,搜索在移动端已经物是人非,因为搜索伴随着浏览器,而移动端用户的习惯已经从浏览器转向APP。相比阿里巴巴做移动搜索,PC搜索的老大百度却在移动端将重心放在APP的发展上,布局了十几款APP作为超级入口。最近神马搜索的宣传力度一浪高过一浪,不过在移动搜索方面具有决定权的不是媒体报道,而是用户选择。

支付也是移动电商的重要一环,支付宝本来具有强势地位,但当你马云将支付宝归为己有之后,支付宝已经不是阿里巴巴的资产。最近传出阿里巴巴回购支付宝的消息,无疑证明马云想用支付宝补足阿里巴巴在移动方面短板的图谋。前段时间嘀嘀打车和快的大战,背后就是马云的支付宝与腾讯的微信支付的大战,最后马云以冠冕堂皇的理由退出大战,也意味着微信支付的胜出。

手机淘宝的问题难解

其实阿里巴巴对移动端入口的争夺,本质上还是布局移动电商的发展,也就是说通过获取移动流量入口,然后发展自己的移动电商生态体系。本来,马云希望能够构建起一个用户强关联的移动入口,然后在其中实现电商的闭环,就像微信一样,然而事与愿违,在移动入口布局失利后,马云不得已将重心重新转向自己的本土——手机淘宝。

不过,手机淘宝却面临更加严重的问题,那就是从PC到移动端都困扰其发展的假货问题。刚看到《深圳商报》一个报道,“华强北已经形成翻新手机的灰色产业链,而淘宝则是其主要线上渠道,淘宝九成以上的iphone为翻新机,甚至不少是假货。”读来触目惊心。

正是由于这样的问题,马云才决心做天猫这样的新的平台,通过将淘宝的流量导向天猫,使得天猫高速发展。但天猫的发展是以淘宝输血为代价的,结果是天猫的品牌没有发展起来,人们依然更知道淘宝,而淘宝则被抽干,大卖家都转向了天猫,而无数中小卖家苦不堪言。

这一切决定了手机淘宝的未来,因为不解决淘宝本身的问题,单靠淘宝的手机APP是难以赢取移动时代的。

更大的野心?

近来,马云的收购令人眼花缭乱,目不暇接,从文化娱乐到视频,从金融IT到商场,从在线旅游到医药电商,仿佛要买下整个互联网的节奏。马云在下一盘更大的棋吗?

马云想要讲述的是互联网融合一切的故事,将互联网与传统行业嫁接,产生更大的想象空间。与金融嫁接形成互联网金融;与商场嫁接形成O2O;与文化娱乐嫁接形成类似netflix的帝国;与医药嫁接形成互联网医疗;与团购嫁接形成本地生活……

然而,一切的一切都难以掩盖其在移动端失利的事实。因为无论是视频还是旅游、医药、娱乐,都只是内容,都需要在移动端进行承载。如果没有移动端的入口,通过收购来很多的内容,还是无法在移动时代实现落地。

相比腾讯的共和国策略(发展核心,而通过入股形成卫星国),阿里巴巴则亲历亲为,通过收购实现了一个庞大的帝国,但这种帝国看似巨大,却像是建在沙子上,因为如果没有强力的融合和整体的策略,崩塌会在一夜间发生。

2014-05-05

在之前的文章中,一鲨分析了一季度家电市场的发展大势,家电整体市场虽然疲软不振,但在每一个微观品类却战火纷飞。在仿佛最不起眼的微波炉市场,争斗长达十年之久的格兰仕与美的,正在发生实力变化,而这一切折射出中国品牌未来的发展路径。

最近两则事件引起了一鲨的关注。

其一,414日,格兰仕(中山)电器有限公司约2000名工人从凌晨零点开始,将宿舍、饭堂、车间流水线、超市、大门、电动叉车、警车以及办公室电脑设备等悉数砸毁。据工人说,“事发的主要原因是格兰仕给的工资很低,只给原来招工时承诺的三分之二,招工时说3000-4500元,每个星期都有休息,包吃包住,可是进来后根本不是这样。”

其二,来自家电市场监测机构中怡康的数据,20143月份,美的微波炉的市场零售量、零售额,分别以6个百分点,超越格兰仕成为中国微波炉零售市场第一。

格兰仕从1993年开始做微波炉,当时基本没有人看好,格兰仕在全国数百家报纸、杂志开辟“微波炉美食”专栏,在中国人中推广微波炉。功夫不负有心人,格兰仕开创了微波炉品类,连续十多年位居市场第一,在1999年甚至达到70%的市场份额,格兰仕也成为微波炉的代名词。

虽然后来格兰仕从微波炉向空调、洗衣机等产品拓展,但微波炉作为其老本行一直是其重中之重。为何格兰仕会在老本行遭遇败局呢?一鲨认为原因有三。

首先,格兰仕所奉行的“价格战”策略让自己脱颖而出的同时,也极大的损害了自身和整个市场。

格兰仕垄断微波炉市场的法宝是“价格战”,19968月,格兰仕微波炉第一次降价,平均降幅达40%,当时一台松下微波炉在中国市场售价为3000元以上,而格兰仕微波炉的价格则控制在1600元左右,仅相当于前者的1/2。此后7年间,格兰仕共进行了9次大规模降价,每次降价幅度一般都在30%-40%

价格战杀伤力惊人,一下子将国内市场微波炉厂商数量从100家打到不足30家,也使格兰仕的市场份额高举第一。然而,杀人一千、自损八百,格兰仕疯狂的价格战也使其利润大幅度下降。为了保持低价,格兰仕不得不降低企业运营成本,工厂工人闹事与其不无关系。同时,微波炉价格的大幅下降,虽然有利于消费者,有利于微波炉的普及,但对于微波炉整体市场而言则是梦魇。

其次,格兰仕选择的“低成本”模式使其无力投入进行技术创新,由此被在技术上高举高大的美的偷袭成功。

格兰仕将更多的精力放在价格战上,是因为奉行传统的中国制造思路,即低成本制造、低价格销售的模式。由此,格兰仕陷入恶性循环,为了维持低成本,无法进行较大的投入来技术创新,产品上没有突破,于是不得不降价,降价又会影响研发的投入。

事实上,格兰仕也在宣传自己的技术研发,不过,其技术研发大多停留在产品的外观形状、颜色等方面的微创新上,实质的创新比较少。例如,格兰仕在1999年推出全球第一款“黑色”的微波炉;2012年推出全球第一台“圆形”的微波炉等。相比之下,美的针对消费者对微波炉“食物变干变硬,口感不好”的抱怨,投入数千万,研发三年推出食神蒸霸,通过微波加热水产生蒸汽,把食物蒸熟或加热,实现了偷袭成功。

再次,格兰仕长期的低价营销策略也使其背上了低端形象的帽子,相比之下,美的大做整合营销,并大推高端产品,树立了自己高端的形象,这也是两者实力对比发生变化的原因之一。

格兰仕和美的这两个冤家,因为选择了不同的发展策略和路径,因此也形成了不同的品牌形象。格兰仕因为总是打价格战,被冠以“价格屠夫”,在消费者眼里形成了低价、低端的品牌形象。不仅仅是微波炉领域,格兰仕在其他家电产品方面也实行低价营销策略。例如,2012年,格兰仕推出售价999元的6公斤滚筒洗衣机,仅为同样规格国产品牌的1/3,外资品牌的1/5

反观美的,在营销上,2013年初斥巨资冠名东方卫视的“顶级厨师”节目;20137月,独家冠名湖北卫视“我的中国星”节目,在央视一套黄金时段高密度投放广告等,开始将自己的产品与消费者的生活方式结合起来,宣扬一种精神。

在价格上,美的和格兰仕迥然不同。去年4月,美的厨电宣布在百货超市停止销售399元以下的微波炉,在家电连锁店停止销售599元以下的产品,向低价say no。今年3月,美的更是发布售价2万元的X7微波炉,以及售价100万元的智能整体厨房SK1

在一鲨看来,高价产品更像是一个噱头,是为了树立自己的高端形象,显示自己的技术优势。虽然卖出的大部分还是中低端产品,但有了这个2万元的微波炉,和100万元的整体厨房,消费者一下子就将其和技术高手联系起来了。

在品类拓展上,格兰仕和美的也走了不同的路径。格兰仕是在垄断微波炉后,发力空调、洗衣机等白电领域,而且走的都是价格战的路数。美的厨电在微波炉取得一定地位后,却走的是智能整体厨房的路径,靠向智能、互联网。

可以说,微波炉虽小,但因为其使用频率很高,在厨电中地位关键。这就像是路由器在智能家居中的角色类似。微波炉之于厨电的重要性,可谓一荣俱荣一损俱损。

小小的微波炉,却绵延了十多年的战火。格兰仕和美的,一个向左,一个向右,结局已经注定。

2014年,随着BAT布局本地生活,几乎快被人遗忘的团购行业骤然升温,昔日的千团大战演变为美团网、大众点评和百度糯米的“三国演义”,团购成为互联网巨头角逐的另一个战场。百度的加入正在使糯米嬗变,百度与百度糯米正在结成“连环马”,形成攻守兼备的棋局,团购行业格局正在发生改变

从千团大战到三国演义:慢就是快

团购曾经是昔日的热门行业,上千家团购网站上演的千团大战曾经蔚为壮观。然而,时过境迁一切犹如过眼烟云,最后的PK在美团、大众点评和百度糯米三家公司间展开。

姑且不论三家公司背后的BAT因素,这三个公司能够坚持到最后的秘诀竟然是“慢”。在拉手网、24券、窝窝团等大肆烧钱进行大跃进之时,这三家公司却选择默默发展自己的业务。

例如,美团网的业务布局并未先从一线入手,而是从二、三线城市开始,夯实布局后再反过来做一线。大众点评则更是众所周知的慢公司,从上海大本营入手慢慢拓展,即使到现在也不过只有40个城市,相比其他互联网公司,大众点评扫街的模式更像是线下公司而非互联网公司。

百度糯米更是如此,在被百度收购前,糯米网率属于人人,但人人为了上市的财务报表,不能投入太多资金给糯米烧钱。受限于资金的糯米网于是压力重重:积累的用户不如大众点评,投入的营销不如美团。然而,正是这种重压,逼迫糯米网去内部挖潜,提升自己的单兵素质和效率,例如在审单人数上,糯米曾经是30人,而美团高达180人,但美团的团单量并没有达到糯米的6倍。

团购行业的竞争是一个持久战,那些昔日的宠儿们早早地资金链断裂被扫地出局,而更坚持业务拓展布局的美团、大众点评和糯米则熬了下来,从而获得了巨头的青睐。

团购成本地生活O2O的核心,成败关键在于人、“连接+找到”和服务

BAT巨头之所以看中团购,还是因为本地生活O2O概念的兴起,虽然京东等也在推零售实物O2O,但相比之下本地生活O2O显然拥有更加无限的潜力和商机。随着团购行业由快速爆炸后逐渐企稳,用户对团购的接受度和习惯也沉淀下来,团购从一种新的购物行为变成一种习惯和生活方式,而且团购公司积累了丰富的线下商家资源,从而成为承载本地生活O2O的核心平台,这是团购再次走红的本质原因。

BAT加入之后,团购已经不再是团购,而变成本地生活O2O大棋局中的核心环节,因此团购之间的竞争将实现升维,变成三大巨头本地生活O2OPK,由此团购企业的竞争态势将呈现明显的不同,成败与否将受制于本地生活O2O的成败。

一鲨认为,互联网时代商业模式的核心之一是“连接”,如QQ和微信是 “人与人的连接”,百度搜索是“人与信息的连接,淘宝则是“人与商品的连接”。核心之二是“找到”,依靠互联网的技术,实现人更快、更智能地“找到”信息、商品、

本地生活O2O也是这样,其本质是“人与服务的连接”,要帮助“人找到服务”。因此本地生活O2O的战场将有三个:人(流量)、连接+找到(包括技术在内的整体打法)、服务(线下商家资源),能否拉来更多的人,能否更容易地帮助人们找到服务,能否拥有更多的商家资源,成为本地生活O2O能否胜出的关键所在。

百度糯米的核聚变,打一场不仅是团购的战争

首先是人(流量)的PKBAT看似都不缺流量,但具体到美团、大众点评和糯米的竞争上,关键是看各自后台的整合和支持力度。

阿里对美团的支持力度最弱,持股美团只有10%,在38日的淘宝生活节上,阿里撇开美团采用手机淘宝作为主战场,以及独立开发淘点点等举措说明,阿里与美团之间的融合力度有多弱。

大众点评获得腾讯入股并入驻微信,仿佛使其获得了移动端的流量,然而根本的问题是,腾讯平台的流量多是“人与人的连接”,如何从“人与人的连接”实现到“人与服务的连接”是个难题,因为人们来QQ和微信主要是为了聊天,而非购买服务。

百度全资收购糯米,得以实现更为深度的整合。以3.7百度糯米女生节来说,就获得了百度强大的流量支持,日活用户翻了一倍,客户端用户量超100万,甚至在37日当天出现了宕机,这种流量的剧增让百度糯米自身都出乎意料。

其次是“连接+找到(包括技术在内的整体打法)”的竞争。百度在PC时代的成功就是将人和信息的“连接和找到”做到了极致,这也是百度在移动互联网时代的差异化优势,百度糯米将能够实现对百度在技术方面的借势。例如百度糯米可以通过大数据等技术手段在数亿用户以及海量团单和线下商业服务的连接中实现一对一的精准匹配和个性化定制、推荐服务,挖掘其中蕴含的商业价值。

更重要的是,团购的未来竞争关键是搜索技术。团购行业从出现时的一日一单变成一日三单、一日多单、多品类商单、最后变成多城市多商圈、全街道无缝覆盖,能够匹配用户的全部线下服务需求,意味着消费者的需求越来越以位置为基础,可选越来越多,渗透率越来越高,所产生的聚变效果也就更明显,从而再次变成了一个“搜索”。这说明未来团购的竞争关键也是搜索技术,即海量团单上线后,如何实现对用户搜索需求的快速精准匹配,这无疑是作为搜索老大的百度的强项。糯米的搜索系统与百度的搜索技术进行整合,从而可以为用户带来更加智能和优选的体验。

再次是服务(商家资源)的竞争。在这方面,糯米相比美团和大众点评处于劣势。然而,百度进入之后,糯米将能够与百度的资源进行整合,从而实现核聚变。百度的地推资源是BAT里面最强的,拥有超过2万的代理商和2万多的直销团队,具有对全国600多个城市的潜在服务资源进行覆盖的能力,借助百度的地推资源加上糯米本身的力量,同时百度强大的资金实力也将弥补糯米之前不敢花钱推广的劣势,这将有望实现商家资源的迅速扩张。

更可怕的是,百度糯米在和商家对接时,讲述的将不再是团购的故事,而是依托百度的互联网资源讲包括本地生活O2O在内的更大故事。百度糯米将不仅仅可以为商家提供团购方案,而是给商家提供包括流量、CRM、技术等在内的整体解决方案,这是其他团购网站无法实现的。

象棋中有个术语叫“连环马”,即对弈中的一方两马成互相连络、保护之势,在己方阵地能强化防御能力,在对方阵地能增强进攻力量。在团购的三国演义中,糯米相比来说是最弱的,但百度的加入,借助百度在“人”、“连接+找到”和“服务”方面的资源和优势,以及百度糯米在团购上的固有优势,百度与百度糯米正在本地生活O2O和团购的棋局中形成攻守具备的“连环马”棋局。

有意思的是,美团目前还在用0毛利、包销等团购的打法,与百度糯米和百度的“连环马”阵势不可同日而语,无论给商家提供整体解决方案,还是在技术上向智能搜索、智能推荐的升级,都是如此。3.7百度糯米女生节只是一个前戏,显示出百度糯米嬗变所迸发出的可怕力量,更全面的决战还未开始,但这场战争已经注定不再是一场仅仅团购的战争。

如果把团购业的竞争比作一个万米长跑,那么胜出的关键不是冲刺而是耐力。美团和大众点评暂时领先,但截止到现在其实刚刚才进行了500米,昔日的糯米靠稳健奔跑实现在第一阵营中不掉队,而获得百度强大助推之后的百度糯米,并不仅仅是换了个名字,其内部完成了核聚变,整体已经焕然一新,一场弯道超越的好戏即将上演。

2014-05-04

44日,途牛向美国SEC提交了招股书,开启上市进程。和携程、去哪儿网、艺龙等不同,途牛不仅身后没有大佬撑腰,而且其商业模式也显得颇为另类。随着在线旅游市场快速迈向移动时代,“另类”的途牛能够在众巨头的夹缝中实现弯道超车吗?

429日,身处风口浪尖的途牛以一纸增补文件让更多人看到了其超车的动力,途牛的招股书增补文件中突然出现了携程的身影—-携程认购途牛1500万美元股份。被同行真金白银的认可,是对途牛商业价值最好的证明。

品牌游or DIY游?

在线旅游市场上,携程和艺龙主要是在机票和酒店方面切入,去哪儿网也是从机票比价搜索起家,然而途牛则一开始就定位在了休闲度假产品,包括跟团游和自助游两类度假旅游产品。

可以这么类比,携程和途牛的不同,就像电脑市场上的DIY攒机和品牌机,在携程,人们主要是自己选择机票和酒店来进行组合实现自己的出行,而途牛则销售现成的度假产品,其采购上游供应商提供的产品,然后自己打包、组合,提供给用户选择。姑且一个称为DIY游,一个称为品牌游。

那么,未来哪个更有前景呢?艾瑞的数据显示,在机票、酒店、度假三大块业务中,机票在线预订从2013-2016年的年复合增长率为20.9%,酒店在线预订从2013-2016年的年复合增长率为21.0%,在线度假市场同期的年复合增长率为35.6%。在线度假市场增长更快。

一鲨认为,在移动时代,人们的生活节奏加快,加上信息泛滥,人们越来越讨厌选择,更喜欢简单、傻瓜式的购物或生活方式。在保障用户体验和性价比的情况下,人们更喜欢选择傻瓜式的度假产品,而非自己费力去选择机票、酒店,因为这样会耗费更多精力。专业旅游发烧友当然是例外,大众会更青睐品牌游,就像在电脑市场品牌机战胜DIY攒机一样。

重模式 or 轻模式?

途牛虽然也是在线旅游公司,但其运营模式却很“重”,这也是其另类的地方。相比其他在线旅游公司主要是搭台给其他公司唱戏不同,途牛目前有400多个旅游顾问,其中大多数已经在该领域服务多年,此外,途牛还有15个线下服务中心。

移动时代谁能笑到最后?一鲨认为,并不是最有钱或者最吸引眼球的公司,而是用户体验最好的公司。从这个意义上说,移动时代反而是那些更“传统”的公司的礼物,因为在具有扎实基本功的基础上,一旦在移动渠道方面发力,将更有竞争优势。我老举的一个例子是京东,京东这么多年做得都是很苦的供应链服务,建物流、搞库存管理等,之前大家都认为京东在移动时代没戏了,然而正是因为京东做好了供应链端的内功,才吸引了腾讯的投资入股。

《创业家》的牛文文的点评非常有道理:一贯埋头深挖护城河的土鳖东哥竟然最先获得了移动的船票。那些痴迷于学习甚至代言互联网思维的创业者要明白,埋头建体系比空喊思维更重要,先辛苦当猪才能等来台风,台风还没来就飘上天的,不是猪,是风筝。

途牛的400个旅游顾问和15个线下服务中心就是如此,度假产品是机票、酒店、行程等的聚合体,因此更加复杂,对服务的要求也更高,如果服务做不好,不能保证用户体验,将形成差的口碑传播,这是途牛不得不将公司做“重”的原因。在移动时代,口碑传播更加变本加厉,为了获得好的口碑效应,实现前端的“轻”,就要将后端变“重”。

大数据 or 固定化?

相比大多数在线旅游公司提供固定化产品,途牛还有一个“另类”,那就是将大数据用于产品的设计。即通过收集、筛选和计算海量数据来整合信息,根据数据的反馈做动态的打包和组合,为用户提供更为个性化的产品。途牛还推出了“定制游”的预订体验,类似在线旅游方面的C2B定制。

移动时代,人们对于旅游产品的购买也是随时随地,手机相比PC的屏幕更小,人们的注意力也更加短暂,如何精准匹配用户需求成为移动时代决胜的关键所在。基于用户的特点、喜好等数据,进行分析,从而帮助设计、优化产品,做到产品的个性化设计,这个就是一鲨多次提到的互联网思维下的产品开发闭环。

劲旅咨询最新发布的数据显示,“途牛旅游”APP 139%月环比增长的下载量位列今年3月份增长最快的旅游行业 APP 之首。这个数据令人诧异,在线旅游市场正在经历深刻的变局,携程和去哪儿网在百度的介入下酝酿合并,腾讯投资的艺龙和同程旅游刚刚宣布了战略合作,BAT巨头正在大举进入在线旅游行业,途牛作为一个没有后台的小公司可以说生活在巨头的夹缝中,能在移动端取得如此的成绩令人吃惊,此外,对中国题材金融产品颇具眼光的投资界巨鳄红杉资本,也开始公开认购途牛股票。

一鲨认为,移动时代意味着规则的重新洗牌,对于一些公司来说恰恰意味着弯道超车的机会。对于途牛而言,虽然没有后台可以依靠,但其把握住了一个巨头们忽视的休闲度假游市场切入,恰恰适应了目前人们追求傻瓜式生活的趋势。而“重模式”也是把握了用户体验这个在移动时代更加重要的核心,大数据的引入也顺应了移动时代的用户需求,一旦在美上市,将获得加速的势能,有望在移动端弯道超车。

途牛在强敌环伺中杀出一条路,靠得是什么?靠的是眼里没有对手,当你眼里没有对手时,才能从最纯净的商业规律出发,走出一条更有差异化的道路。

2014-04-30

最近,任正非对2014年展望的内部讲话引发了业界关注。根据华为2013年报显示,华为以395亿美元的总营收,首次超过爱立信登上全球电信设备制造业榜首。华为在设备领域实现了3G时代的弯道超车。同时,华为在加快拓展终端市场,希望开拓一个全新的市场。那么,华为是否能够借助4G时代实现手机市场的弯道超车呢?

一鲨喜欢用势、道、术来分析一个企业,势即企业所面临的行业、市场环境的大势,道即企业的发展战略、大道,术则为企业的战术、打法。那么华为终端在4G时代的势、道、术如何呢?

势:国产手机品牌面临难得的4G机遇

一季度,全球和中国手机市场出现了下滑,这表明2G到3G、功能机到智能机的红利正在消失,下一个大市场将是3G到4G的切换,这个就是华为所面临的行业大势,也是最大的机会所在。

更重要的是,中国4G与当年3G相比有了翻天覆地的变化,这给了华为这样的国产手机品牌以借势崛起的机遇。昔日中国不断延迟3G牌照发放,使得华为们只能墙内开花墙外香,艰苦地在国外苦苦打拼。现在虽然全球已经有数十个4G网络部署,但是从实际发展上来说,中国4G市场起动的其实并不晚,依托巨大的用户基础,华为等国产品牌有了发展的丰厚土壤。

4月22日,华为荣耀发布了7寸屏幕的荣耀X1 4G手机,该版本支持全球领先的LTECat 4技术,同时支持移动/联通双LTE 4G网络。4月29日,华为荣耀X1 4G版手机在华为商城和华为荣耀天猫旗舰店免预约发售。可以看到,华为在很好地利用国内4G起动的机遇,加紧拓展中国市场。

此外,新一届国家政府对国产品牌的崛起非常关注和支持也是很大的利好,总理不断在国外推广中国的高铁等国产品牌和技术,也给了华为们很大的鼓舞。4G上,最先发布的是TDD LTE,也表明了国家对民族技术的支持决心。

道:端到端战略做支撑

华为在设备领域之所以称雄的一个秘诀,就是为客户提供交钥匙(turn-key)的解决方案,这使得客户可以傻瓜式的获取自己想要的一切。一鲨姑且将其称之为“端到端战略”。正是靠着这个战略,华为发展了从网络设备、手机终端到手机芯片在内的端到端全套解决方案,而这种无心插柳的举动在4G时代给其带来了巨大的支撑。

在网络设备上,华为已经与爱立信并驾齐驱成为设备领域的双寡头,在4G上更是保持领先,如在213张全球建设LTE网里面,华为占据了100张,还有80家EPC网络,同时获得将近超过200多个LTE合同。自2010年以来,华为贡献了最多的LTE/LTE-Advanced标准专利,成为全球第一。

在芯片上,华为旗下的海思半导体在4G时代也浮出水面,引发大家关注。如,华为海思是第一家推出150Mbps速率芯片的厂家,其第一款TD-LTE产品在2012年10月于日本上市。当时也是全世界第一款支持下行150Mbps的终端。据说,华为海思还将发布下行达到300Mbps的芯片。

4G和3G相比,技术更为复杂,这不仅表现在网络设备上,对手机的要求也更高。这使得那些既拥有网络设备又拥有芯片的华为,相比苹果、三星等3G时代的领先者反而具有差异化的门槛。

例如,正是因为华为有4G全套网络设备,所以使其在开发4G手机时可以搭建完整、真实的手机实验环境进行测试,网络设备部门和手机部门在研发上也能实现互联互通。相比之下,没有网络设备的手机厂商只能租用专门的4G试验室,这种试验室不仅收费高,而且时间也受到限制。众所周知,对于新型制式的手机开发,测试是非常重要的,需要在测试中发现问题,解决问题,对于保障手机的稳定性非常关键。

以华为荣耀X1 4G版为例,其支持全球领先的LTE Cat 4技术、2.4/5GHz双频WiFi等,支持中国移动/中国联通的4G/3G/2G网络,还支持LTE Cat 4技术,可带来112Mbps的最大下行速度,如果没有端到端的战略做护航的话,很难能实现将如此多的前沿技术于一身还同时能实现稳定性。

术:互联网思维谋篇

虽然“势”不错,“道”很强,但近年来,华为终端也受到了诸多质疑,集中的就是说其B2B的烙印太深,缺乏消费者基因和互联网思维。不过,令人欣喜的是,华为这头大象也能放下身段,虚心学习,并与粉丝和用户进行互动,正在这方面迅速补足。

去年,华为顺应互联网大潮,将荣耀品牌独立发展,按照互联网的方式进行运作。通过和各大电商合作,并建立自己的华为商城,华为荣耀大幅度降低了渠道成本,得以将手机的价格做到最低。同时建立了自己的“花粉俱乐部”,构建自己的粉丝生态圈,开始积极与粉丝互动,听取粉丝的反馈,建立从产品开发到用户反馈再到产品优化的闭环。

今年4月8日,在小米的米粉节当天,华为荣耀也搞了个狂欢节,联合多个电商渠道共同促销荣耀全线产品。这一切都说明,华为在努力地在互联网化的运作,虽然其对互联网思维的理解仍需提升,但其技术研发、质量控制等方面所积累的能力是一般互联网公司短时间难以追赶的,这是护城河。

如果说手机在1G时代是摩托罗拉的时代,2G时代是诺基亚的时代,3G时代是苹果和三星的时代,那么4G时代将有机会迎来新的洗牌和变脸。华为这样的民族品牌,在通信设备领域卧薪尝胆实现了在2G时代的突围、3G时代的超越,在4G终端领域迎来了弯道超越的良机。

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南冥一鲨(微信号:southsharker),互联网算命大师,上知行业发展的大势走向,中知新闻背后的八卦逸闻,下知互联网与你的结合的G点!

我在百度百家、新浪微博、新浪博客、搜狐博客、搜狐新闻客户端、Techweb、Donews、艾瑞等均拥有专栏,名称均为“南冥一鲨”,欢迎关注。

2014-04-29

428日,阿里巴巴宣布和云锋基金以12.2亿美元购得优酷土豆普通股7.211亿股,阿里巴巴持股比例为16.5%,云锋基金持股比例为2%。完成交易后阿里巴巴将委派其CEO陆兆禧加入优酷土豆董事会。

针对阿里入股优酷,业界一片喝彩声,大多认为阿里入股优酷将改变视频行业的发展格局,有助于阿里未来的上市估值。然而,一鲨认为,且慢喝彩。阿里入股优酷,的确将深刻改变视频行业的竞争格局,视频行业将从以前的点对点竞争变为生态体系的竞争,然而依靠整合建设生态体系的做法也面临诸多难题。

视频行业竞争从点对点到生态体系PK

阿里入股优酷,开启了视频行业拼爹时代的来临。BAT巨头正在全面进入视频行业,百度通过爱奇艺已经在视频行业站位,腾讯视频则频频传出入股整合的消息,现在阿里入股优酷,更是意味着视频行业的竞争升级。

以前的视频行业,多是点到点的竞争,如基于内容的争夺或者基于流量入口的竞争。视频行业已经陷入烧钱买剧的恶性循环,为了拿到独播剧,视频公司表面看拼的是内容,但实质拼得是资金实力。即使对于合并了土豆的优酷,也感到资金吃力,此次选择阿里而非腾讯,更是“要钱”的成分大一些。

互联网巨头入主视频行业的深刻背景是客厅争夺大战,是娱乐帝国的梦想。在PC、平板电脑、智能手机三大设备增长放缓的情况下,客厅成为下一个争夺之地。基于互联网电视,打造包括娱乐、游戏、购物在内的家庭娱乐中心,成为互联网巨头们的梦想。互联网巨头们参战后,视频业务将不再是单单的视频业务,更是其家庭娱乐整体构想中的重要一环,由此视频业务也将上升到更高的维度进行竞争,未来的视频行业竞争也将是娱乐生态体系的PK

生态体系,整合还是自建?

娱乐生态体系的构建有两条路,一条是自建,一条是靠收购整合。两种方式,哪一个更有优势呢?

整合的优势是短平快,可以迅速构建起自己的娱乐生态体系,目前大部分企业都是采用这样的方式。然而,依靠资本的方式进行整合,由于基因文化的不同以及对战略的理解差异,使得整合方式的成功率比较低。

例如盛大在2010年收购酷6,希望打造自己的网络娱乐帝国,然而事过境迁,因为内部整合问题,盛大在今年宣布出售酷6股份,最近更是爆出酷6 CEO杜昉等40%的员工被裁员,不仅娱乐生态体系没有建成,而且酷6本身也急速衰落。酷62010年对外称“中国第一视频门户”,现在则跌出视频业前10,衰落之快令人瞠目。

整合伴随的是裁员、动荡,优酷与土豆的合并也不例外,20123月优酷与土豆合并,20133月土豆创始人王微离开,今年1月份,“王微时代”土豆高管团队的最后一人于洲离开优酷。根据两者合并后的财报显示,土豆在并入优酷后业绩大幅下滑,凸显整合难题。在移动端,优酷土豆也没有实现1+1>2的目标,其2013年移动收入占比从3%增长到10%。而爱奇艺到年底的移动收入占比已达到20%。优酷委身于阿里,其实也间接证明了自身发展遇阻,证明了整合模式的艰难性。对于阿里入股优酷,同样将面临整合难题,前途仍然难测。

自建的优势是没有融合难题,推进较为得力,然而却要求企业要有战略远见,能更早地预见到发展大势,提早布局,并能耐得住寂寞,禁得住诱惑,坚持独立发展。

在这方面,乐视是一个典型,其早在三年前就提出“平台+内容+终端+应用”的所谓“乐视生态”,经过不懈发展,目前形成乐视云视频平台/乐视商城+乐视网/乐视影业/花儿影视+乐视盒子/超级电视+LetvStore大屏应用商店的娱乐生态体系,构建了一个从上游内容生产,到内容平台式集纳,到CDN传输,再到终端设备覆盖和外部应用输入的完整生态。

在几年前,乐视还是一个名不见经传的小角色,当其他视频巨头烧钱大战时,乐视却在默默地专注做自己的生态体系,当年甚至引来嘲笑和不解,“一个小公司竟然要玩生态真是匪夷所思”。不过,斗转星移,昔日的对手们开始剧烈整合,并委身互联网巨头,然而发展方向却却殊途同归,最终都向乐视提出的生态体系的方向发展。

这时候,提早布局并专注发展的乐视仿佛从台下突然走到台上,一夜成名,无论是借助《甄嬛传》夺得长视频第一,还是在乐视盒子、乐视TV•超级电视等终端领域造成的震动,抑或是乐视影业签约张艺谋即将于516日上映《归来》、收购的花儿影视即将在年末推出郑晓龙周迅版《红高粱》等都是如此。“十年寒窗无人问 一朝成名天下知”,乐视能在几年前就预见到现在,不能不说其战略远见。

不过,乐视虽然具备了完整的生态体系,但现在竞争的对手有了天翻地覆的变化,他面对的是BAT这样重量级的对手。BAT们依靠整合,一夜间建立了生态体系,也不缺资本和流量入口,但整合能力考验着其未来能走多远,对于乐视而言,虽然最早建生态,并提出了乐视生态全屏实力的新品牌口号,然而面对强敌,更加考验其执行力和发展速度。对于乐视而言,这是一场与互联网巨头的赛跑,拼得是速度,更是耐力,但也更是一场与自己的赛跑,只要坚持就有希望。

生态体系的PK,未来是一场持久战,还远没有分出胜负。